在华为有这么一个 “背包故事”：2019年，一支负责欧洲5G基站部署的团队，顶着当地暴风雪连续攻坚45天，提前20天完成网络调试。项目验收时，团队成员的奖金单让不少人咋舌——平均每人拿到了相当于18个月工资的额外奖励。而这，正是华为 “获取分享制” 最生动的案例：谁创造价值，谁就优先分享价值。
华为作为全球领先的科技公司，其成功不仅在于技术创新和市场拓展，更在于独特的管理理念和激励机制。“获取分享制”是华为最具代表性的制度之一，它通过科学合理的利益分配机制，有效激发了员工的积极性和创造力，推动企业持续健康发展。
1. 早期的困境与变革需求
在2003年之前，华为并没有系统的奖金逻辑。当时通讯行业利润较高，华为员工的工资是一般民营企业的四倍左右，具有很高的竞争力。
在1993年突破亿元营收的关键阶段，华为销售员签下大单后，常看到财务室桌面上堆放着用牛皮纸包裹的现金捆。按当时3%-5%的提成比例，一个百万级合同可能带来数万元奖金——这相当于普通工人十年工资。
然而，由于战略失误（如错过CDMA网络和小灵通）以及IT行业的泡沫破裂，从2002年开始，华为进入了寒冬期。公司收入减少，员工工资增长停滞，大家开始对奖金有了更高的期望。
面对这样的困境，任正非意识到需要建立一套新的奖励规则——公司挣得多大家就分得多，公司挣得少大家就分得少。于是，华为从2003年开始在作战部门导入“获取分享”的奖金机制，并逐步推广至全公司。
2. 分配机制改革
到2011年前后，华为又面临新的问题：早期的股权激励制度导致部分老员工依赖分红成为“食利阶层”，逐渐失去奋斗动力；而一线奋斗者虽然创造了价值但回报相对不足，导致缺乏积极性。为此，任正非提出了“不能让拉车人比坐车人拿得少”的理念，启动了集团层面的分配机制改革。
关键节点：
“获取分享制”主要用于奖金的生成与分配，奖金包的确定分成四个步骤：
第一步：公司层面的奖金获取分享
公司奖金包由公司的业绩产出（如收入、利润、现金流）按照一定的比例系数加权求和得到。
第二步：经营单元的奖金获取分享
经营单元奖金包由其业绩产出（如收入、贡献利润、现金流）按一定比例系数加权求和得到。
第三步：非经营单元的奖金获取分享
非经营单元（如供应链、功能部门）的奖金包增长幅度是经营单元奖金包平均增长幅度的一定折扣，通过经验数据测算得出。
第四步：部门获得奖金包
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计算：自上而下和自下而上分别计算公司层面的奖金总包1和总包2。 -
兑换：当总包1大于总包2时，部门奖金包同比例放大；反之则缩小。 -
调节：高管有权在不同部门之间调节奖金包大小，解决均衡性和战略诉求问题。
1. 奖金架构
华为的奖金分为经营奖金和战略奖金：
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经营奖金：实施“获取分享制”，与短期业绩挂钩，按“多劳多得”原则分配。 -
战略奖金：实施“悬赏制”，基于战略确定，主要方向包括战略项目、管理改进、专项目标等。
2. 奖金分配逻辑
1）奖金到体系
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公司层面：采用获取分享制，总奖金包生成公式年初确定，基于收入、利润、回款等方面。 -
BG层面：不同业务线有所差异，运营商BG强调利润，企业BG关注利润和收入，消费者BG关注收入和利润。
2）奖金到组织
从组织到部门，其奖金包的生成依然是三个步骤：
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第一是计算，获取分享，多劳多得；
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第二是兑换，总额约束，不超总包；
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第三是调节，解决组织间激励的结构性问题，上级组织管理相关诉求。
3）奖金到个人（主管与员工）
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部门主管：采取火车头奖金方案，个人奖金=目标奖金*业绩系统。 目标奖金包括岗位职责、历史基线、内部公平性；业绩系统包括牵引增长、预算达成、战略目标。 -
员工：个人绩效评价分为A、B+、B/C、D，D没有奖金，C原则上没有，A为绩效优秀者，一般为B的两到三倍。
获取分享制给华为带来的，远不止员工积极性的提升，更引发了一场组织深层的化学反应。
最直观的是从“要我干”到“我要干”的转变。华为某供应链员工曾分享：“以前催着大家降库存，没人当回事；现在库存每降低1个百分点，团队能分5%的节约收益，大家主动盯着数据优化流程，半年就把库存周转天数从45天压到了32天。”
更重要的是，它破解了大企业常见的 “创新惰性”。在研发领域，华为允许小团队 “自带项目” 申请资源，项目成功后团队可获得知识产权收益的分成。这催生了很多 “草根创新”：比如某基站团队自主研发的节能算法，每年为公司节省电费超2亿元，团队核心成员因此获得了公司股份奖励。
这种机制甚至重塑了华为的文化。在华为，“奋斗” 不是口号，而是可量化的 “价值积累”。新员工入职时，HR会举一个例子：两个同期入职的工程师，5年后的收入差距可能达到10倍——不是公司偏心，是有人在非洲啃下了最难的项目，有人在办公室重复着基础工作。
结语
华为的获取分享制，本质上是一场关于 “价值观” 的革命：它通过机制告诉每个员工，企业不是 “养人的地方”，而是 “共同打胜仗的平台”；报酬不是 “公司的恩赐”，而是 “自己挣来的勋章”。
对于企业而言，管理的终极难题，从来不是 “如何让员工多干活”，而是 “如何让多干活的人不吃亏”。华为用获取分享制证明：当创造价值的人能优先分享价值，当 “奋斗” 与 “回报” 形成正循环，组织便会像上紧的发条，始终充满向前的动能。
这或许就是华为能在全球市场持续冲锋的密码——不是靠某个天才领袖，而是靠成千上万相信 “多劳多得” 的奋斗者，在获取分享制的土壤里，长出了一片森林。
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