越是恶劣的竞争环境，越能看清销售的真正价值。销售是公司的龙头，龙头活则全盘活，公司要实现持续稳定的增长，这个龙头必须舞起来。然而，现实情况却是，许多企业的销售部门难以支撑起这一重任，面临着诸多困境。

困境一：不敢打

• 无猛将勇士：公司看到的是满眼的机会，但销售团队想到的却是重重困难，缺乏敢于迎接挑战的人才。
• 没有信心和勇气：“教会徒弟饿死师傅”的心态盛行，老员工不愿进行变革和创新。
• 没有利出一孔：直销与分销队伍各自为战，缺乏统一的战略和协调。

困境二：不会打

• 没能力：无法拿下大客户或经营好现有客户关系。
• 没队伍：销售、研发、交付等部门各自为政，缺乏对客户的整体协同支持。
• 没管理：客户关系管理、重大项目运作、渠道管理和销售管理能力不足，难以支撑大规模“作战”。

困境三：不善打

• 没流程：业务流程缺乏端到端的打通，各部门各自为战。
• 没固化：没有系统化地总结和推广成功的销售经验，导致每次销售都是从零开始。
• 没数智：企业数字化转型滞后，大量依赖文档和Excel表格进行管理，效率低下。

相对于To C销售，To B销售具有更高的复杂性和专业要求：

• 采购量大：企业客户的购买决策通常涉及较大的金额和数量。
• 时间周期长：从接触到成交的时间跨度较长，需要耐心和持续跟进。
• 审批流程复杂：企业内部的采购流程通常包含多个环节和层级的审批，增加了不确定性。
• 决策者分散：真正使用产品的用户往往没有决策权，而做决定的人可能并不完全了解产品细节。

正如苹果创始人乔布斯所言，To B市场的销售逻辑远比To C市场复杂得多，因为最终使用者和决策者往往是分离的。

面对同样的挑战，华为却凭借其强大的销售能力在全球市场上取得了举世瞩目的成就。从一家注册资本仅2.1万元的小公司，成长为年销售额近万亿元的全球科技巨头，华为的销售铁军功不可没，他们是华为发展的基石，是成功的关键。

华为销售能力发展的三个阶段

1. 从游击队到土八路：

   初期，华为以生存为目标，培养了一支具有狼性文化的销售团队，他们敢于拼搏、勇于挑战，为公司的初步发展奠定了坚实基础。

2. 逐渐壮大的正规军：

   随着规模的扩大，华为设立了销售管理部，实现了销售管理的规范化和标准化。这一时期，华为逐步形成了适合To B市场的销售打法，包括客户关系管理、重大项目运作等。

3. 体系庞大的现代化军队：

   华为正式组建面向To B的企业网业务群，业务覆盖全球多个国家和地区，成为行业内的领军者。这一时期，华为的销售团队不仅规模庞大，而且战斗力强，能够高效协同作战，满足客户的多样化需求。

关键成功因素

• 系统性的销售能力：华为将整个公司视为一个联动的机器，销售部门作为前端触角，敏锐感知市场变化和客户需求，并将这些信息无衰减地传递给后方的研发、生产等部门。各部门紧密配合，根据市场需求调整策略、优化产品，形成强大的市场竞争力。

• 团队建设和文化建设：华为构建了铁三角进攻型营销组织，实现“利出一孔、力出一孔”的协同作战机制，倡导“狼性文化”，强调使命必达、永不言败的精神。这种文化激励每一位销售人员勇于面对挑战，不断突破自我。

• 全球化布局：华为在全球建立了130多个代表处，为170个国家超过30亿人提供了网络服务。即使在美国动用国家力量打压的情况下，华为的几个主要业务仍然实现了正增长，数字能源、自动驾驶、云服务等业务甚至扩大了市场份额。

2006年之前的汇川，零散客户比较多，主要做单产品的销售，凭借不错的技术、有竞争力的价格，在当时被国外垄断的市场中快速成长。

但是到2014年左右，汇川的人均利润开始下降，虽然有了多产品整合，但解决方案的竞争力不足，因为产品线都是割裂的。

于是，汇川在2014年左右开始引入华为的IPD（集成产品开发）雏形，让产品开发深度链接到客户需求和客户经营，营销模式也从多产品营销转为行业营销，后面几年又获得快速增长。

再后来，升级到整个方案的联合开发，做行业定制方案，最后发展为战略共享顾问式营销，都是在最初的营销体系上做迭代升级。

通过借鉴华为的一系列管理体系，汇川发展出自己的“7531”大客户模型：

• “7”：指的是要掌握客户7个基本信息——如客户上下游、行业状态等；
• “5”：是指要推理出客户的决策链、经营策略、需求痛点、客户价值和客户属性；
• “3”：是分析机会点、行动计划与资源；
• 最终达成“1”个结果。

这个模型让汇川在近些年市场普遍不增长的形势下，依然能保持每年20%-30%的增长。

一个强有力的营销背后牵涉公司战略、产品定位、销售模式等一整套管理体系的构建。汇川一路走来经历了非常多的变革，也踩过坑、有过失误，在不断变革中强大自身，支撑起业绩的快速成长。

华为和汇川的成功经验告诉我们，持续高增长并非不可实现。