当前经济形势下，企业普遍面临增长难题，而汇川技术创立20多年来，一直保持着穿越周期的持续增长势头，这与它背后的营销能力、产品打造能力和变革管理能力密不可分。
第一站：
汇川工控博物馆
制造业促进了人类文明发展的大跃迁，在汇川工控博物馆，我们通过一系列工控产品的新旧演进，一窥制造业从工业文明时代到信息文明时代的飞速发展。
第二站：
汇川大客户攻关思路与方法
参观完汇川工控博物馆，我们来到汇川书院开始学习持续增长背后的逻辑和实践经验。
第一天上午，汇川技术大客户负责人石总做精彩分享。汇川从2003年成立以来，从最初的小散客户做起，到如今的行业佼佼者，服务于理想、小米、小鹏等名企，2024年营收超过370亿，同比增长20.77%，石总给我们分享了汇川如何通过管理变革优化客户结构和质量，实现业绩增长。
汇川在大客户经营上，借鉴了华为的LTC体系和市场洞察等方法，内化总结出自己独有的一套体系"7531"，让汇川在近些年市场普遍不增长的形势下，依然能保持每年20%~30%的增长。
方法论是可以让80%的人，在80%的时候达到80分的唯一方法。
分析客户属性，才能在攻关客户时直击关键之处。
解决客户信任问题，要“充满深情”的同时“有套路”。
第三站：
如何用区域速增带来全局的倍增
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看不到客户需求，只看到价格劣势。在早期时候，很多销售都是关系型的，吃吃喝喝，他们不懂产品、不懂客户的业务，也就看不到客户的需求，只会说产品同质化，只会低价竞争； -
需求看到了，但是没法传递到公司。有可能是一线没地方提，不知道提给谁，还有可能是一线不想提，因为提了也是石沉大海，还要耗费大量的精力去收集； -
公司虽接收到需求，但满足过程中出现问题。总部协同是个大问题，比如有客户需要融资，一线寻求公司财经部门协助，但财经的人说我们只管内部，不管外部； -
即便需求被满足，一线销售仍无法拿下项目。比如汇川的大客户销售7531模型，一线是需要方法需要套路的。
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Insight：精准洞察区域市场，共识增长机会；
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Requirement：击穿客户真实需求，并评估需求优先级；
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Implement：拉通内部响应链条，打造尖刀产品匹配和满足需求；
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Satisfy：升级打法，将机会转化为可持续的收入增长。
把客户需求当金矿来挖。
第四站：
汇川产品竞争力打造
第二天上午由汇川技术研发主任林总进行分享，持续打造爆品的背后，是汇川深度学习华为的IPD（集成产品开发）模式，实现了快速的管理和流程变革，不断进行产品迭代。
在2019年之前，汇川还处于IPD 1.0阶段，仅在产品研发模块学习应用，2019年之后，汇川开始进行更大更完整的IPD体系变革，融入战略DSTE的机会识别、需求管理等，后面持续融入华为的ITR（从问题到解决）、IFS（集成财经变革）和成本变革。
如今，IPD思想已深深嵌入汇川的基因，研发已经被视为投资行为，而非单纯的成本投入。
IPD的核心思想，是跨部门的协同。
第五站：
标杆公司成本竞争力的构建
第二天下午，原华为公司成本管理专家徐老师为我们带来成本管理的分享。
关于降本，很多人有些误解。比如，有人说我们公司小、产品又是定制化的，不好降本，华为起家的通讯设备也是定制化产品，不同省份对产品有自己的要求，但华为把软件模块化、硬件兼容化做到极致，也做到了降本。
徐老师分享了三星、特斯拉和华为的成本管理策略和具体案例，来说明通过成本控制和创新，也能构建起强有力的竞争壁垒。
成本规划是产品路标规划中的关键难题，首先要确保市场分析、产品组合和目标设定基于实际可行的成本规划。通过端到端成本规划和低成本能力布局，评估研发能力、供应商成熟度以及成本预测是否支持设定的市场和盈利目标。这需要深入理解业务，以验证立项时的财务分析是否合理，确保成本预测和市场目标的真实性，从而在实操过程中落实成本控制和业务目标。
成本管理的目标不仅仅是降低成本，更重要的是对盈利负责。
客户评价
汇川持续变革九年，现在一把手还能跟下面的人一起讨论流程，很受触动，这非常难得，也非常关键。
——某制造企业 总经理
汇川对华为的方法论内化得非常好，我们也在内化，我们遇到的很多问题他们也遇到过，非常有共鸣。
——某能源公司 董事长
不仅是工具和方法论，更多的是激发高层的一种愿景，让他们带着一种追求进入工作。
——某电气公司 总经理
