来源 | 《怎么开高效会议》机械工业出版社
作者 | 王琳，曾任复星集团高级运营总监、天合光能战略与运营总监
1、排排坐、轮流汇报
很多公司的经营分析会，每个子公司、事业部、各部门都要汇报工作，一开就大半天或者一整天，各部门仅仅在本部门汇报的时候发言，大部分时间都在听其他部门汇报，很多汇报与自己工作相关度不高。每个部门汇报完，公司领导询问工作进展，做工作安排和指示。
这种会议更多起到信息共享和拉通的作用，起不到解决问题、讨论策略、做出决策的作用。
2、喜欢说功劳，不暴露问题
很多公司开会喜欢“报喜不报忧”，汇报自己做了什么事，取得了什么成绩，不谈自己的问题，好像是“家丑不可外扬”，即使谈到，也是以一种含蓄的方式点到为止，说一些大家都知道的问题，对于深层次的问题不去讨论，缺乏主动暴露问题的意识。
3、业务和财务两张皮
很多公司因业务和财务并没有真正融合和打通，业务方面还是业务主导，财务仅仅是“账房先生”，要么是业务主导，财务配合，要么是财务对业务的各项开支费用牢牢把控。
在经营分析会上，也是财务汇报财务数据，业务汇报业务工作，缺乏用财务数据透视业务问题并提出解决方案的能力。这使得经营分析会就具体业务问题谈业务问题，缺乏以财务数据、经营目标、年度KPI 为抓手的系统的、全局性的分析框架。
1、达成年度经营目标
制定了战略和年度目标之后，需要通过日常经营一步步实现目标，在这个意义上，经营分析会也是战略落地的重要抓手。
经营分析会最基本的目的是检查备项工作是否按计划进行，各项目标和指标完成的进度如何：
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哪些业务完成得好，为什么好，这种好是否可以持续，好的做法是否可以复制推广；
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哪些业务完成得不好，问题在哪里，如何解决。
2、暴露问题，分析问题
企业在经营中会出现各种问题，如产品的问题、销售的问题、内部管理的问题。正是这些问题影响目标达成。有些是老问题，有些是新问题，要及时反馈显性的问题，也需要通过年初制定的各项目标、指标去拆解、分析相关隐性的问题，识别差距，并找到问题根因。
3、识别机会，调配资源
经营的过程中因为外部环境的变化和客户需求的变化，会出现各种商业机会，之前计划中的机会也可能消失或者变得很难把握，为了实现年度经营目标，就需要放弃那些已经失去或者不合适的机会，抓住新的机会，这往往会涉及资源的重新调配，乃至考核指标的调整。需要通过经营分析会讨论并达成共识，解决一线作战中呼唤炮火的问题。
场景案例A
某电动车企业“空降”销售人员到高增长区域
某两轮电动车A公司华北区域销售大省如河北等地受新冠疫情影响，大部分企业实行居家办公，该省的销售额断崖式下跌。而华南主要省份，如广东受疫情影响较小，民众对两轮电动车外出代步的需求有所增加，销售额保持增长。
A公司总部在月度经营分析会上讨论后认为，广东省三四线城市乃至乡镇市场依然有未被满足的客户需求和销售机会，但目前广东本地的销售人员不足以覆盖三四线城市及乡镇区域。于是公司高层做了一个决定，临时把河北部分销售人员远程“空降”到广东，深入三四线城市及乡镇区域，和当地销售人员搭档，成立新的销售团队，针对第二季度销售的“黄金期”展开市场推广和销售活动。
经过2个月“地毯式”的市场推广和“保姆式”的销售服务，广东省的销售业绩同比增长了60%，有效地弥补了华北区域的销售额下滑，确保了年度经营目标的实现。
场景案例B
某餐饮企业在新冠疫情期间开展社区团购
某上海餐饮企业B公司，在新冠疫情期间营业收入直线下降。为了达成年度目标，在4月的月度经营分析会上，核心讨论议题是如何发现疫情中的营收机会。经过管理层的讨论，最终发现社区团购还有很大的机会，而B公司有很好的食品蔬菜的供应链资源。于是它以员工所在的小区为据点，公司员工担任所在小区的“团长”，展开了社区团购的服务，既有效地保障了上海部分小区的食品蔬菜供应，也达成了公司年初制定的经营业绩目标。
4、提出对策，做出决策
对问题进行分析，识别根因并提出解决方案。因为企业经营是一个系统，很多问题彼此关联，不同问题有轻重缓急之分，而企业的资源是有限的，只能优先解决最重要、最迫切、影响范围比较大的问题，所以需要识别出来这些问题，先针对这些问题提出最优解决方案。
1、确定主责部门
不同公司经营分析会的组织和主导部门不同，财务部门、战略部门、计划运营部门、总经办、行政部都有可能成主责部门，小公司和创业公司往往由总经理组织召集。
不论哪个部门负责，需要保证两点：
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一是对公司的经营状况有很好的理解，能够对公司经营提出有价值的看法和建议；
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二是对会议结果负责，不仅仅是组织会议和收集材料，更要能够策划会议，确定议程和议题，并根据经营情况的变化动态调整与优化议程和议题。
业财融合比较成熟的公司可以由财务部门负责，职能部门比较成熟的公司可以由战略部、运营部主导，中小公司和创业公司可以由业务部门甚至一把手组织。
2、建立分析框架和语言
主责部门要建立业务经营分析的框架，重点关注关键指标，比如零售类公司重点关注人、货、场相关的经营指标；统一经营分析会的语言，特别是要做到数据和关键指标的标准和定义、口径和分类统一，数据的来源真实、可靠和易获得；统一会议的模板，提高会议讨论的效率。
3、确定议题和议程
议程和议题设计需要针对当下最重要的经营问题，抓重点、抓典型、抓难题、抓机会，切忌面面俱到，不必让每个部门每次会议都来汇报。议题设置可以分为常规议题和动态议题：
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常规议题应该包含目标和经营结果晾晒、差距分析、机会分析、经营预测、重要议题决策；
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动态议题可以包含行业动态和热点、外部对标、内外部最佳做法推广、专题讨论、重点工作进展追踪等。
4、自下而上，层层开会
对于大型、集团型公司，每个层级、业务单元都需要开经营分析会；而对于中小公司，则每个部门应该召开会议，把内部可以解决的问题先内部讨论解决，内部解决不了的，且通过跨部门沟通依然解决不了的，可以提到公司的经营分析会层面或者召开专题会讨论解决。如有必要，可以召开小范围的会前会进行讨论。
所以经营分析会应该从下往上开，部门层面反映问题，提出策略，寻求支持，公司层面讨论策略，调配资源，做出决策。
5、收集会议材料，确保材料质量
高质量的会议材料是召开高效率的经营分析会的前提。主责部门需要提前收集会议材料，确认其是否符合会议的目标和要求，对于质量比较低的材料，提出相关问题及改进建议后要求重新撰写，并且把材料中常见的问题在会上进行展示，促使各部门会议材料的质量不断提高。如果会议材料都能符合会议要求，这个环节可以简化或者省略。
议程一：对准目标谈结果
•目标晾晒：在每次开会时需要把公司层面的年度经营目标、关键指标、重点工作目标、月度目标回顾一遍，以此作力衡量各项工作的标准，并形成习惯，提高参会人对经营目标的重视程度。
•差距分析：对照年度经营目标、组织 KPI 目标、关键战役目标，梳理当前工作完成的进度和成果，哪些完成了，哪些没完成，完成的质量如何，是否达到了设定的目标和预期，差距有多少，甚至在必要的时候，对标同比数据/环比数据/竞争对手/行业标杆/客户期望（客户满意度目标）来分析差距。差距就是现实与目标的距离，比如6月的销售目标是100万元，实际完成60万元，40万元就是差距。
议程二：深度挖掘找根因
•分类展开，找到问题：以销售目标例，如果没有达成目标，需要按照不同维度展开分析。比如产品维度，是哪些产品没有达成目标；区域维度，是哪些区域没有达成目标；按照客户维度，有中小客户、战略客户等不同类型的客户，是哪些客户没有达成目标；还可以按照门店类型、销售团队等维度展开分析。展开的维度越多，分析的颗粒度越细，越能发现真实的问题。
•抓典型，解剖“麻雀”：分类展开之后就会发现，导致达不成业绩目标的根因就在于某些特定产品、特定区域、特定客户类型等。找出比较典型的产品、区域、客户进行深度的案例解剖，分析到底是什么原因导致了业绩目标未达成。当识别出典型问题的原因之后，其他产品、区域、客户的问题也可以识别和确认。
•向内追问，寻找内因：对间题进行分析的时候，容易出现的一个误区是向外归因，比如市场环境的原因、竞争对手的原因或者其他相关部门的原因，最后导致无法提出有效改进措施。要避免只看外部的原因，因为外部因素对所有企业都是一样的，但依然有的企业做得好，有的做得不好，因此具体原因还是在企业内部。诚然一个问题的出现可能涉及很多部门，但如果每个部门都“甩锅”给外部或者其他部门，可能会导致无法从本部门提出有效改进意见。只有每个部门都寻找内因，才有助于解决问题。寻找根因应该从多个维度去思考，根因需要具体、清晰。
场景案例：
不许加班带来的影响
A 工厂的人员成本超标，财务分析出来是因为加班费太高。于是厂长决定“下个月不许加班”。这一决定带来的后果就是产品不能按时完工或者产品质量下降。
厂长做出这一决定是因为没有思考为什么工人会加班，是什么地方出了问题导致加班。这就是典型的经营分析没有找到根本症结，从而导致解决方案无效甚至带来了更多问题。
•建立制度流程、工具模板：找到根因之后，为了避免类似问题再次出现，需要从机制和制度流程层面进行改进，建章立制。良好的结果需要良好的过程保障，对于没有相关制度流程的要建立制度流程，对于有制度流程的要根据具体的问题场景进行优化。
议程三：寻找标杆重学习
•最佳实践的学习和推广：经营分析会需要找到内外部标杆，让团队内部快速学习和复制最佳实践，提升组织能力和团队绩效。减少低价值的信息通报类内容，增加高价值的最佳实践学习内容。
•内部最佳实践：在分类展开的过程中，除了找到业绩差距较大的产品、区域、客户类型，也要找到业绩突出的产品、区域、客户类型，分享好的做法，并提炼出标准的“打法”给其他团队进行复制和推广。
•外部最佳实践：特别是同行业的最佳实践，因为在同样的行业、区域，面对同样的客户和外部环境，大家会遇到同样的问题。那些业绩优秀的同行用了哪些方法和策略，有什么可以借鉴之处，需要关注、跟踪和研究。他山之石，可以攻玉。
议程四：识别变化做预测
•预测的必要性和意义：经营分析会一个重要的功能是围绕年度目标做滚动预测，年初的预测随着外部形势的变化、经营的开展、产品的上市、竞争的推进、客户需求的变化等会发生很大的变化，因此需要做滚动预测。
• 预测需要识别变化：有两种变化，一种是不利的变化，之前做预测的一些条件不存在了，对于达成销售目标有严重影响；另一种是有利的变化，在过程中会出现一些之前没有的机会点，比如新产品的开发机会、新消费人群的销售机会、新区域的拓展机会等。
•阶段性目标的优化和调整：识别出这些变化之后，需要对之前的预测做调整、修正和优化。对阶段性目标进行调整，并对达成目标的资源配置、实现策略做调整。
• 避免缺乏分析的预测：避免在没有对经营情况、出现的机会进行研究和识别的前提下就做预测。要么是把全年的目标缺口除以剩下的月份作为每月的目标，导致每个月目标都一样；要么在去年经营结果的基础上增加或者减少一些作为预测目标，这些都是思想懒惰的行为，起不到预测的作用。
•预测的目标需要有严肃性：不能喊口号，也不能力了承接管理者的高目标而不切实际，需要识别出相应的机会支撑；也不能太保守，要勇于挑战更难的目标，塑造打胜仗的公司文化。
•通过调整预测模型提高预测能力：每次经营分析会要对预测模型进行优化，提高预测能力。分析上一次预测的结果为什么没有实现或者差距过大，原因是什么，这次是不是可以做调整和优化，长此以往就能优化预测模型，提高预测能力。
议程五：有效决策强落地
•对于达成经营目标提出策略和行动：经过会议的差距分析、根因分析、标杆学习、预测调整，对于解决问题的措施、达成目标的策略和行动需要做出决策。决策由问题的主责部门提出，一旦通过，就要实施。
•资源的动态配置：为了达成年度经营目标，需要抓住新出现的市场机会，对目标和计划进行调整，进行跨部门协同和资源调配，调整考核目标、激励措施。
• 决策的事项需要可执行落地：决策内容应当包括工作事项、执行人（主责部门/主责人，配合支持部门/支持人）、完成时间、交付标准、交付成果、需要的资源支持（人、财、物），并且主责部门需要在会上与配合支持部门达成一致，避免会后扯皮、推诿，从而导致执行不力。
•部分事项可专题讨论：对于有些现场讨论没有结论但又比较重要的内容，可以将其作为专题安排后续研究和讨论，指定相关部门和人员进行研究，确定下次讨论的时间和形式（点对点沟通、专题会、经营分析会讨论还是专题报告呈阅等）。
1、财务分析报告缺乏业务视角
财务分析报告应该成为经营分析的“仪表盘”，发现业务的痛点和问题，但是很多财务分析仅仅是财务视角。财务部门要抓住关键数据，如收入、利润、人效、应收账期等，找到未完成目标的真正原因，找到数据背后的业务驱动因素，而不只是晾晒数据。财务部门还可以向会议组织部门提出要求，需要相关部门就核心问题进行汇报。
2、不是每个部门都要汇报工作
尽量避免每个部门都排排坐轮流汇报，如果哪个部门工作正常开展，能完成计划，就不需要汇报，仅仅写一下工作进展，把会议材料发给参会人通报情况即可。需要汇报的是对于经营目标达成有风险和问题的部门，有痛点、难点的部门，或者有好的经验可以复制推广的部门。
3、讨论经营主题还是重点工作
首先应该保证经营目标的达成，即讨论与销售、市场和产品密切相关的议题，找到问题，找到机会，确定策略，动态配置资源。如果除此之外还有时间，可以讨论年度重点工作，因为重点工作往往都是跨部门的或者与很多部门有关，需要集中讨论。有些公司会就重点工作召开专题讨论或者阶段性节点会议，这种情况不用占用经营分析会的时间。
4、多长时间开一次经营分析会
开会频率和本行业的经营周期相关，对于市场变化比较快，需要及时做出应对和决策的行业可以每周召开，或者每半个月召开，有些特殊行业也可以每个季度召开，月度召开则最为常见。随着企业的信息化、数字化建设，经营数据可以每天或每周得到汇总和呈现，有些经营过程中的问题也可以得到及时的反馈、决策和解决。这样可以减少月度经营分析会的议程和内容，让月度经营分析会更加聚焦于一些平时解决不了的、涉及面比较广的、需要多部门协调沟通的问题和决策事项。
