来源 | 整理自《怎么开高效会议》，内容有删改
作者 | 王琳，曾任复星集团高级运营总监、天合光能战略与运营总监
创业时期，公司的战略由创始人和核心管理层讨论就可以确定；当公司发展到一定的规模之后，就不能再由几个核心人员“拍脑袋”定战略了，而要经营团队一起参与到战略的研讨中。
很多公司的战略会常陷入两种尴尬：要么是高管“自嗨式”拍板，员工一头雾水；要么是全员“流水账”讨论，最后不了了之。
真正的战略研讨会应该做到：
1、战略反思和复盘——老板的“我以为”和员工的“其实呢”，中间差了一次坦诚复盘
战略的目标和愿景是找到一条通往未来的路径，而战略的起点则是当下。很多企业的战略规划之所以高高在上、落不了地，很大一部分原因是忽视了当下的处境。
想要做出一个质量更高的战略规划，最有效的方法是总结和复盘往年制定的战略规划的有效性：
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之前制定的战略规划存在哪些问题？有没有找到方向和机会点？
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目标是不是定得太高而不切实际？
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战略落地和执行方面存在哪些问题？重点工作是否很好地得到了推进？
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组织流程能否支撑战略落地？干部和人才是否配置得当？
高质量的战略复盘，能够为新的战略规划提供有价值的信息输入。
2、共识方向和机会——只有参与制定，才会全力执行
当员工真正参与战略制定，他们不仅更理解公司方向，还会把战略当成"自己的事"——因为贡献过想法，所以执行时更有主人翁意识。就像打仗前让士兵参与战术讨论，他们会更愿意冲锋陷阵。
如果战略只是高层"拍脑袋"，基层容易觉得"与我无关"，执行自然打折扣。真正的战略共识，不是"通知"，而是"共创"；不是"要我做"，而是"我要做"。
3、瞄准关键痛点——不是泛泛而谈，而是解决“卡脖子”问题
企业在不同的发展阶段都会面临影响发展的重要问题，如：
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是否进入一个新的市场？
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是否选择一个新的技术路线并提前进行研发？
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如何开发出“重量级”的产品以占领市场？
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如何应对某个强劲对手的竞争？
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如何进行数字化转型？
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是否需要进行组织的优化和调整？
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针对核心人才短缺是否有更好的解决方案？
4、明确当前重点工作——战略落地不是“慢慢来”，而是“现在做”。
战略保证未来能持续赚钱，而经营则保证现在能够赚到钱。所以战略研讨会需要找到战略落地的抓手，确定当前工作的重点。对成熟型企业来说，重点工作可能是未来1~3年，甚至3~5年需要持续进行的工作，比如“开辟海外第二市场”“研发出行业领先的下一代产品”；对中小企业来说，重点工作可能是未来1～2年需要聚焦的工作。
1、会前准备：用“侦察兵思维”挖真问题
a. 调研访谈：别只问高管！一线销售、客户、甚至供应商都可能提供关键信息，比如：“客户最近吐槽最多的是什么？”。
（内部访谈如果是小公司，可以主要访谈公司管理层；如果是中大型公司，还可以访谈部门负责人、核心研发人员、核心销售人员等。）
访谈问题参考：
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外部环境变化：行业、客户、竞争发生了哪些变化，对我们有什么影响？
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内部组织能力：公司内部从管理到运营存在哪些不足和短板？哪些能力不足最大限度地制约了公司的发展？
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战略顶层思考：对于公司的战略方向、战略重点、战略表述等是否有新的思考？
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重要战略议题：影响公司发展的重要问题是什么？管理层对哪些方面还存在争议？
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战略重点工作：未来3~5年和近1～2年公司应该分别聚焦于哪些重点工作？
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会议召开建议：对会议的目标、主题、基调、重点、议题设置、召开形式有什么建议？
b. 议题筛选
聚焦3-5个“生死题”，比如：
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“我们的产品真的解决痛点了吗？”
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成熟企业：“第二增长曲线在哪？是出海还是跨界？”
很多公司的战略研讨会之所以不成功，是因为没有找到当前对公司至关重要的议题。通常来说战略研讨会涉及以下两类议题。
常规议题：
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外部环境扫描和机会洞察
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内部资源、能力、优劣势分析
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战略定位、战略表述优化和达成共识
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业务模式优化和创新
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未来1～3年、3～5年重点工作
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变革规划、思路和重点工作
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组织优化、干部人才建设
专题讨论：
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是否进入一个新的业务领域？
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公司的第二曲线是什么？
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心如何应对最强劲的竞争对手的竞争？
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为了应对下一周期的竞争，公司应该开发什么产品？
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冬布局下一代技术的可行性研究
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心如何开辟新的有潜力的市场？
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如何构建行业生态？
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如何进行数字化转型？
对于创业期的企业，战略重心更多是发现客户需求，开发出更好的产品，快速试错，验证商业模式；
对于扩展期的企业，战略重心更多是开拓更多有价值的市场，形成标准化的可复制模式；
对于成熟期的企业，战略重心更多是考虑如何寻找第二增长曲线，降本增效，提升组织活力；
对于大型企业和集团型企业，战略重心更多是考虑如何进行业务整合，构建行业生态，打造平台型组织。
c. 议程设置
战略研讨会通常会举行1～2天，根据议题分为不同的讨论模块。十几个人以上的战略研讨会通常会采取分组讨论的形式，分组讨论后每组发表核心观点和讨论成果，最终就核心观点达成共识。每个议题模块少则需要讨论1～2个小时，多则需要讨论2～3个小时。2天的会议通常可以讨论5～8个议题。
议题讨论有两种方式：一种是在讨论前安排专人发言，提供更多信息和观点，启发大家思考，这种方式一般会邀请外部专家或者公司内部相关专业人员做议题分享，分享结束之后参会人再进行讨论。另一种是直接讨论，针对议题列出几个核心问题，由主持人做简单引导和介绍后参会人发言讨论。
战略研讨会需要提前1～2个月筹备。会议主题和议程确定了之后，需要提前2～3周发给参会人，有些议题在会上没有时间充分讨论，需要提前讨论，比如对过去一年乃至三年的战略研究、战略规划、战略落地及重点工作推进进行总结复盘。
2、会中讨论：用“辩论赛规则”促共识
a. 主持人有效引导
战略研讨会的主议程环节和各个小组的讨论都需要设置主持人，小组讨论的主持人一般为组长，主持人需要对议题有很好的理解，对参会人也要有所了解，只有这样才能调动讨论的氛围。
b. 分组有设计
每组5-7人，混搭业务+职能背景（避免同部门“集体沉默”）
对于超过20个人的战略研讨会，为了保证讨论效率和产出成果，人员的分组方式需要设计。各组成员之间不能太陌生，否则交流破冰、产生信任需要花费一定的时间；也不能太熟悉，否则大家对彼此的观点很了解，很难产生新的观点。同时也要避免同一部门不同级别的人员在一组，这样会影响低级别人员的发言积极性。同一组人员应该尽可能地多元化，来自业务、职能等各个部门。对于同一组人员相对陌生的，也可以安排1～2位对大家都比较熟悉的人员，起到连接和沟通作用。
c. 每个议题设置负责人
对于具体的议题，相关部门的人员更专业，比如对产品和技术、市场拓展、干部团队建设等议题，产品部门、市场部门、人力部门更专业。可以由这些部门作为议题模块负责人，与研讨会组织部门（如战略部）一同讨论本模块的目标、问题设置、讨论方式、引导材料。由各个部门负责本议题模块具体的产出和结果。
d. 主持人“控场口诀”
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“先发散，后收敛” —— 鼓励脑暴，但最后必须投票决策；
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“可以吵架，但要结论” —— 分歧大的议题，高层当场拍板或立项研究，“如果资源只够干一件事，我们选哪件？”
e. 避雷
❌ “假大空”目标：比如“5年内做到行业TOP3”→改为“明年主攻华东区市占率提升至15%”；
❌ “全员陪会”：无关人员不必参加，可改为“会前问卷+会后通报”；
❌ “议而不决”：讨论最激烈的议题，必须当场明确“干/不干/谁来干”。
3、会后落地：用“施工图思维”拆任务
战略研讨会讨论的问题偏方向性、策略性、指导性，对企业后续的工作有指导和输入，但是有时候不够具体和落地，需要在会后对会议达成的共识和决策形成可执行的方案。
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48小时法则：会议结束2天内发出明确行动计划（谁？做什么？何时交付？）
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“三不原则”：
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不写虚话（如“加强协同”→改为“每周三产销联席会”）
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不背KPI的战略都是耍流氓（如“开拓新市场”→拆解为“Q3前签约3家省级代理商”）
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不复盘=白开会（3个月后回顾：当初的决策对吗？）
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战略会的价值，不在于开了多久，而在于结束后团队是否清楚——明天到底该干什么。
结语
战略研讨会作为企业层面非常重要的会议，需要认真准备和策划。但也正因为它很重要，大家的期望比较高，希望通过它解决很多企业战略层面非常关切的问题，它反而不容易开好。
战略研讨会最容易出现的问题如下：
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没有有效挖掘管理层对企业战略的理解，缺乏高价值的战略观点；
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讨论问题面面俱到，平均用力，找不到当前最重要的战略议题；
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企业战略目标太过宏大，不够务实，缺乏机会点支撑和落地可操作性；
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管理层对当前市场的变化、遇到的挑战不敏感，危机意识不足，缺乏战略突破的意识和思路。
所以每次会议结束之后，都需要对本次会议进行复盘，从会议的组织、主题的设置、邀请的人员、会议的引导等角度出发，总结本次会议成功的经验、不足及改进意见。
