被称为“工控小华为”的隐形冠军汇川技术，在入局新能源汽车行业后，逐步成长为国产崛起的新标杆。
在变频器、伺服系统和工业自动化领域接连打破外资垄断的汇川技术，尽管2024年面临宏观经济波动与行业竞争加剧的挑战，仍交出了营收370亿、增长21.77%的亮眼成绩单，其中新能源汽车业务更是以70%的增速成为核心增长引擎。回顾汇川的发展历程，创立20余年来保持连续正增长、年复合增长率高达40%、净利润复合增长率超过60%，持续增长能力令人叹服。
此前一位参访汇川的老板感慨：汽车行业卖出几万辆就能做到几百亿、上千亿的收入，汇川的产品平均售价只有几百块钱，300亿需要卖出多少产品？难以想象。
这种“爬北坡”的勇气、“磨豆腐”的定力和跨行业周期的增长势头，与另一个行业标杆【华为】非常相似，而汇川的创始人，正是华为出身。
从华为电气到汇川技术，朱兴明用22年时间，将一家初创企业打造成市值超1800多亿的工控龙头。汇川的故事，不仅是朱兴明的创业传奇，更是华为管理体系在中国制造业的一次完美实践。
一个信念，突破外资垄断！
2001年，华为受全球互联网泡沫影响，任正非写下《华为的冬天》，提出剥离非核心业务度过危机。同年，华为电气被美国艾默生以7.5亿美元收购，朱兴明——这位曾在华为电气担任产品总监的湖南人，也随之进入艾默生。外资企业的稳定并未消磨他的创业雄心。2003年，朱兴明带领16位华为前同事在深圳创立汇川技术，立志打破外资品牌对中国工控市场的垄断。
朱兴明曾回忆，创业之初一位德国友人问他：“你在美国公司年薪数百万，为何要冒险创业？”他答道：“中国有土壤、中国有需要、资源有保证。”这三个假设，成为他突围外资垄断的信念基石。
2003年的中国工控市场，变频器、伺服系统等核心部件几乎被西门子、ABB、三菱等外资巨头垄断。朱兴明敏锐地捕捉到城镇化浪潮下的电梯行业机遇，决定以“专机”策略切入——即在通用变频器基础上，针对特定行业开发定制化解决方案。
彼时，电梯控制系统由PLC和变频器分体组成，调试复杂且成本高。2005年，汇川推出电梯一体化控制器（NICE3000），将调试时间从半天缩短至20分钟，成本降低一半，毛利率高达60%。这一创新迅速占领市场，到2008年，汇川电梯控制器已稳居国产品牌第一。行业内评价，“汇川的一体机让我们摆脱了对外资供应链的依赖。”
汇川的矢量变频技术源自华为的研发积累，但朱兴明并未止步于模仿。他观察到，外资品牌对细分行业需求响应迟缓，产品冗余度高。看到这个痛点，汇川通过优化控制算法，使设备能耗降低30%，在纺织机械等领域迅速抢占市场。到2010年，汇川低压变频器市占率已跃居国内第二，成为国产替代的标杆。
一个决心，干到底！
2007年，朱兴明预判伺服系统将成为自动化核心。然而，汇川首款伺服产品在2009年推出后，十次现场测试七次被退回。面对团队士气低迷，朱兴明亲赴欧洲引进国际专家，最终研发出性能比肩安川电机的产品。2013年，汇川伺服系统在注塑机市场节电率超40%，三年复合增速达380%，成为国产伺服第一品牌。
2015年，汇川的光伏逆变器业务已位居国内第二，但朱兴明却在2016年决定放弃该业务，全力押注新能源汽车。这一决策被其称为“战略史上最大的失误”。彼时，阳光电源的光伏业务年收入已突破150亿元，而汇川因资源分散错失风口。朱兴明后来反思道：“本质是对时代认知不清，决心不够。”
失之东隅，收之桑榆。2014年开始，国内新势力车企如雨后春笋般涌现，汇川的工厂在经过一波考察之后，被经营理念相似的理想汽车选中，2016年汇川与理想开启理想ONE的双电机双电控及后电驱三合一的开发。这一年，汇川成立联合动力，标志着它全面进军新能源车电控领域。
然而，新能源业务并非一帆风顺。2019年，汇川新能源业务亏损3亿元，股价跌至低谷。但朱兴明的干劲并未动摇，他在年会上喊出：“只要汇川不被ST，汽车业务必须干到底！”这与华为“板凳要坐十年冷”的战略定力也很吻合。
随着新能源汽车行业的爆发，汇川动力的业务峰回路转。2021年，汇川与理想汽车成立合资公司常州汇想，为其增程式电车提供五合一驱动总成。2023年，理想贡献了联合动力18.66亿元营收，占比近20%。同年，小米SU7发布，其V6s电机由汇川联合研发，带动联合动力电控市占率突破10%，成为第三方供应商第一。
当市场出现风口，竞争不可避免。在价格战中，汇川推出第五代800V SiC电驱系统，转速突破30,000rpm，成本降低15%。尽管2024年电驱产品单价下降至3806元/台，但销量激增至133.95万台，以量补价实现盈利。
一套体系，华为管理的传承与创新
朱兴明曾公开表示，他的管理生涯是从华为开始的，在创业过程中，也在不断地学习华为。
1. “铁打的营盘流水的兵”：体系化建设
朱兴明借鉴华为的体系化管理，强调“不依赖个人英雄”。
在创立早期，汇川主要运用研发+营销双轮驱动的模式，简化借鉴华为的IPD和LTC体系；2019年之后，随着业务复杂度提升，汇川逐步融入华为的DSTE战略管理、ITR问题到解决、IFS集成财经等体系，打通公司战略-市场需求-产品研发-营销管理各个环节，形成商业闭环，推动公司的持续发展。
通过借鉴华为方法论确保组织和流程的稳定性，即使外部环境动荡，汇川的业务仍能取得逆势增长。
2. 高强度研发与长期主义
2019年，汇川在汽车领域投入三年，研发工程师已达几千人，但业务仍不见起色，并且公司遭遇利润下滑。一位投资方对朱兴明说：“老朱，如果你再这么干，我就抛售汇川的股票”。朱兴明不为所动：“你可以抛，我必须按照企业的规律办事。”汇川的股价一落千丈，但朱兴明坚持住了。
2024年，汇川新能源汽车板块收入160亿元，同比增长70%，成为公司第一大收入来源。
还有伺服系统的研发，耗时8年，最终打破日系品牌垄断。
朱兴明坚信“技术是根，市场是魂”，研发投入不含糊。2024年汇川研发投入31.47亿元（占营收8.5%），累计专利达2886项。
3. “偏执狂”文化与股权激励
人才使用上，汇川推崇的“偏执精神”，与任正非所说的“歪瓜裂枣”人才观异曲同工。
朱兴明认为，偏执狂可能有很多缺点，但他们有一个优点是其他人无法比拟的——在你最需要的时候，他们能够解决大问题。这是对人才的不拘一格，也是对人性的深度把握。
人才激励上，汇川自2013年起实施股权激励，目前已做6期、覆盖超3000名核心员工，与华为的理念相似，汇川也在确保“奋斗者共享红利”。
结语
从华为电气到千亿市值的汇川技术，朱兴明用20年诠释了“突围”的真谛。汇川的成就，不仅是国产工控的骄傲，更是华为管理体系的一次外溢实践。
未来，随着联合动力IPO推进，汇川的“小华为”之路或将开启新篇章。而华为的这套管理体系，仍将是中国智造突围全球市场的关键密码。
