前几天，我们与几家企业交流时听到一个颇具共性的问题：

选人时不可能都是全才，人才有优势也有劣势，在选拔干部、匹配关键岗位时，哪些点是必须具备的，哪些点可以忽略的？如何取舍？

这不只是外部招聘时遇到，内部人才培养也会遇到。大家都知道要培养有潜力的人才，但什么样的人是有潜力的呢？

潜力股到底在哪里？人才到底该如何识别？

很多人听过华为的干部四力，叫决断力、理解力、人际连接力、执行力。但干部四力不是华为选拔干部的标准，只是干部标准里面很小的一环。每个人都是十分，四个力分别占不同的分值，比如3232，4141，它只是一个参考，不能作为一个标准来选拔干部。

华为选干部，品德是底线，价值观是基础，绩效和经验是分水岭。

以品德模块为例，干部要看品德，不能唯才是举。不符合品德要求的干部，公司有一票否决权。

但华为并不是让干部做品德高尚的人，他们看的品德主要是在商业行为上。只要你不违反公司商业行为的底线，不贪污不腐败，不拉帮结派，艰苦奋斗，工作上受得起委屈，就是符合要求的。

如果一个人能力很强，但喜欢占小便宜，做生意投资少还想多拿回报，打仗冲锋时说家有老母就往后退缩，你会不会用他？这个人是管仲，开创春秋五霸第一霸的人。这种品德有缺陷的人，在商业成功中不影响，就是值得采纳的人才。

在华为，想要做干部，必须有这几个资格：

这些资格，其实是公司通过机制，解决干部的意愿问题，让他们从“兄弟们给我上”，变成“兄弟们跟我上”，让干部实践公司的价值观，带动员工符合公司价值观。

比如要求干部必须有海外经验，这是导向艰苦奋斗的价值观，也是公司海外业务占比大的需要，海外的人不能一直待在海外，要回得来，必须有流动机制。

未来3-5年，公司需要什么样的员工，现在就应该建什么样的资格标准。资格标准实现了员工主观为自己，客观为公司，把员工的个人诉求跟公司战略保持一致。

根据业务的特性，看岗位需要什么特别的能力。同时看未来3-5年的特点是什么，需要什么特质的人。

比如非洲地区的业务代表，要面对激烈的竞争，艰苦的环境，各种突发的状况，就需要有极强的战略思维能力，要能构建我们的竞争壁垒；要有应对突发状况的快速应变能力，要有相关的经验；还要有强大的抗压能力，要能抗住多次失败的打击，多次跌倒还能爬起来。

再比如余承东争做第一的霸气，有业务需要突破的时候，就需要有这种霸气特质的人去开拓。

以上是华为干部选拔的三个标准，但在实际的选拔过程中，还有很多问题需要解决。

比如，很多公司主要看第三条，经验和能力。但能力不是显性化的，有时候你看着他行，实际他干不好；你看着他不行，他可能干得不错。华为选拔干部，关键不是“找”，而是“打”，人才是在实践中锻炼出来的。

再比如，华为说歪瓜裂枣特别甜，一个人优点突出，也要容纳他缺点明显，但如果选缺点明显的人，谁来承担这个责任，选人的人也有自我保护意识，他敢不敢选？

这需要一套机制，包括选拔流程、工具方法和责任组织，来保障选拔流程的正常进行。

……

这些干部管理的核心问题，我们将在《支撑业绩速增的人力资源管理体系》训战班中深入讲解：