2001年，任正非在《华为的冬天》中写到：“在推行任职资格中肯定会遇到重重阻力，但这个体系是一定要坚持下去的。那种对人的评价靠感性地评一评、估一估的时代已不能再持续下去了。对人的评价靠‘蒙一蒙’、‘估一估’，定位的准确性是不高的。”

 

华为最早从1996年尝试自己做任职资格，1998年正式从外部引入，期间经过很多磨合适应和优化调整，我们一起来看一下。

 

 

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华为任职资格体系的引入

 

华为初步引入任职资格管理，用了三个阶段来适应和缓慢推进：

• 1996-1998年，在关注行为规范化的基础上，在部分职类上试行任职资格管理；
• 1998-2001年，建立任职资格标准并对员工进行任职资格认证；
• 2001年开始将认证结果与人力资源其他模块相结合。

 

1998年，华为在西方咨询公司Hay的帮助下正式引进英国国家职业资格制度，一开始拿秘书体系试行，任职资格要素包括会议通知、会议准备、会议过程管理、会议纪要的方法、打字速度、会议信息安全管理、跨部门流程连接等。

 

最初试行的时候，秘书们感觉很不适应，因为他们对工作本来很熟悉了，现在又额外提出很多要求，反而影响了工作效率；

 

但是随着推行的深入，大家逐渐认识到：效率的提高是建立在有序、规范、一致输出的工作之上的，慢慢地接受了，其效果就显现出来了。

 

当任职资格在秘书部门有了效果之后，华为才在其他部门逐步推广开，越来越深入，并不断优化。

 

华为的任职资格管理实践，给我们带来一些有益的启示：

通过在企业中建立任职资格管理体系，并将素质模型纳入任职资格管理体系，既可有效地弥补素质模型自身的缺点，又能够把搭载素质模型的任职资格管理体系与人力资源管理体系密切对接，使得两者真正成为人力资源管理与开发的有效管理工具。

 

 

在华为的任职资格管理体系中，包含以下几个关键要素和环节。

 

1)划分任职资格等级

华为任职资格管理体系包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格和管理任职资格。共分为六级，每级又分为四等，即职业等、普通等、基础等、预备等，并形成了详细的任职资格标准体系。

 

2)构建职业发展通道

任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业/技术两条职业发展通道。

 

3)建立任职资格标准

任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素，进行归纳而形成的评价指南。

 

4)开展任职资格认证

任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。相同工作性质(职类)的人员按照统一的标准进行程序的认证，以提升认证结果的客观性，真实反映员工持续贡献的任职能力。

 

5)应用任职资格结果

任职资格标准的应用包括：

• 作为培训需求的重要来源，培训体系根据各类别任职资格标准的要求，进行课程体系建设；

• 作为职位说明书任职要求的补充和细化，用于招聘中参考确定拟聘职位的考察标准；

• 指导员工日常工作的改进；

• 任职资格作为员工薪酬和配股的上限的标准。

 

 

 

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任职资格的修正

 

当公司进入管理规范期，华为发现很多员工的知识技能很好，但最终表现出来的绩效不行，个人发展和组织发展脱节。

2010年左右，华为对任职资格体系进行修正，其中有两个要点。

1、宽带化

从华为内部的材料看，他们认为宽带化的好处包括以下三点：

1）用人灵活：任职资格是上岗的必要非充分条件，适当宽带化给予用人部门较大的灵活度

2）保证公平：宽带化使层级间的差异更清晰，保证了评估的公平公正

3）降低管理成本：宽带化使认证启动更容易，减少认证频率和数

新版的任职资格与岗位级别的关系不再刻意追求一对一，而是允许一个任职资格的级别对应2-3个岗位级别。

2、绩效化

 

任正非曾说：“茶壶中的饺子，倒不出来，不产生贡献，就不能得到承认……倒不出饺子，还占据一个茶壶就是高成本。”

 

所以华为在任职资格管理中，也强调责任结果导向，要求有绩效贡献。

 

绩效贡献主要评估员工承担当前级别岗位所要求的责任结果，主要由两个要素构成：

 

1）责任：现有岗位要求的责任结果。

 

2）专业回馈：员工在专业上对组织的贡献，如担任导师、输出案例、授课等。

修正后的任职资格，更加体现结果导向，也符合华为对员工能力的定义——能力就是工作中展现出持续创造高绩效的行为。

 

总结

 

任职资格并不是招聘时对任职条件的描述，也不是一个职业通道各种职称的管理，它是对人才能力的发展全景的管理。

 

任职资格并不是一套不变的条条框框，而是在组织的发展壮大、经营环境的变化和公司战略的调整中不断优化，为业务做服务，为经营做支撑。