2024上半年，我国全行业对外直接投资达到6060.7亿元人民币，同比增长16.1%，其中非金融类直接投资增长19.5%，表明中国企业出海的热情和投资力度在不断增强。包括很多传统制造业，例如义乌的体育用品及设备出口额，在2024年前5个月同比增长了44.4%。
分享 | 艾登 增势咨询营销管理专家，原华为终端营销管理部负责人，辅导数家上市公司的营销转型
来源 | 增势咨询在线专场直播，Domi整理
toC企业出海，往往会面临以下三个问题：
对海外市场的了解不深：未充分了解海外消费者的使用习惯、文化偏好和购买力，无法满足客户真正的需求；同时，对竞争对手的布局和策略缺乏分析，难以差异化应对。
海外市场策略不清晰：从产品设计到销售模式，从品牌定位到渠道布局，都走一步看一步，缺少有效的打法和策略。
海外组织能力无法支撑业务实现：缺乏优秀的海外经营人才，特别是负责一个国家的经营高管；本地化人才比例低，也会阻碍业务的推进。
如何在越来越卷的全球市场，打赢出海之战呢？
我们总结了出海的3大作战步骤和5大业务策略。
找方向：
市场洞察的六大维度，看透市场
华为在做海外市场分析的时候，主要考虑6个维度。
1、市场类型判断
toC行业的市场类型，就看两个维度，一个是sell in角度，一个是sell out角度。
以手机市场为例，
sell in角度：我的产品是卖给运营商，还是卖给省市级大的经销商，或者卖给夫妻店，又或者卖给商场？
sell out角度：产品卖给最终的消费者。
以运营商补贴力度sell in为横轴，以零售集中度sell out为纵轴，可以把市场分为几个类型：
像美国、日本、韩国、澳洲、英国、北欧等国家，都是高度发达的运营商强补贴市场，这就意味着我们不得不跟运营商合作，我们的话语权就会比较弱；
像亚太、中东、非洲、印度，运营商补贴和零售集中度都不高，就属于发展中的独立市场，这就需要加强覆盖渠道。这里面也可以进一步打开分析，比如越南市场，它以大的KA客户为主。
不同的市场类型判断，决定我们后续做国家操盘时，资源到底投在sell in上还是建设销售能力上；而且，同一类市场有相似的打法，我们做出标杆样板时，就可以在这些市场复制成功经验。
2、文化历史
之前在东南亚的时候，整个市场有十几个国家和地区，就根据文化类型分为三个市场区域：印度文化区、佛教文化区和大中华区。在不同的文化区域，我们的品牌内容要做相应调整。
3、客户与消费者洞察
产品投入所要解决的，客户对我们的认知偏好和购买转化。
4、媒介分析
根据当地消费者的购买触点，选择我们要利用的媒介。
比如2013年的时候，国内大部分都用的微博微信，东南亚则是电视、户外广告占主流。
5、渠道洞察
当地是零售分散型的渠道，还是大客户型的。
6、友商策略变化
我们做手机的时候，三星、苹果、OPPO、vivo等友商的策略，可能会影响我们的产品定价甚至产品选择。
定策略：
不同阶段的5大业务策略，摸透打法
企业出海必然经历不同的发展阶段，每个阶段有不同的主要矛盾，差异很大，需要采取不同的策略。
我们先把它简单分为三个阶段：破冰-快速成长-综合运营。
华为之前的定义，市场份额低于10%就是破冰期，10%-20%之间是快速成长期，高端机达到20%以上才算到综合运营期。
破冰期的策略是敢于投入，成长期的策略是依靠产品和渠道取得最大市场份额，然后就要注意跨越“中等收入陷阱”进入综合运营期，策略就是精细化运营，不能有短板。
1、产品策略
破冰期：最重要的一点，聚焦单品打造爆款。华为2013年在泰国市场就是聚焦做高端手机，把所有商务资源投在一万台P系列手机上，打造出一个爆款，之后的两三年里，泰国市场获得50倍的增长。
还有一点，是抓住产品升级换代的机会。比如华为打开缅甸市场，就是抓住了2G升级3G的机会。
快速成长期：要在腰部上持续有爆款。同时要在高端机上卡位，华为的策略是持续投入高端产品，塑造高端品牌，举高打中。持续的投入需要总部的支持，仅靠当地资源很难有长期高质量的内容创意。
综合运营期：要求有全面有重点的产品序列，高中低档全面覆盖。高端产品继续向上走，给予足够的空间。
整体的产品策略是，聚焦爆款，从腰部切入，举高打中，建立用户口碑和规模。
2、定价策略
破冰期：高规低价。刚进入市场时品牌不够，规格来凑。
快速成长期：高规同价。不要随意调整价格，特别是在上市的3-6个月,6个月后可以根据友商的动作来调整。
综合运营期：高规高价。像三折叠手机MateXT，它的资源使用率比较高，就可以用一定的溢价。
永远不要低规低价，无论是在海外还是在国内。
3、渠道策略
破冰期：刚出海的时候，我们自己的渠道覆盖能力、零售能力、操盘能力都比较低，就要团结渠道的力量。先低作堰，再深淘滩。
快速成长期：就要做到主流渠道资源全覆盖，主力产品全渠道覆盖。
综合运营期：追求效益和稳定的长期合作，开始精细化运营。
比如公开渠道市场，破冰期可以做透一两个渠道客户，后面逐渐进行渠道下沉，最终精细化管理各级渠道商。根据不同的渠道市场类型，选择不同的市场策略。
4、品牌策略
破冰期：目标就是快速拉高品牌知名度。华为在东南亚破冰期，在快速覆盖渠道的同时，要求渠道露出我们的品牌形象，比如门头、专柜、促销员等，都跟品牌相关。PR和数字营销也是有效的手段。
快速成长期：开始考虑品牌的考虑度，提升转化率。
综合运营期：要提升用户的口碑，提高NPS。
5、零售策略
破冰期：强调覆盖，先有数量。尽可能的覆盖核心门店。要加强零售的事件，比如在当地商圈做路演。
快速成长期：提升质量，加强督导和培训。
综合运营期：均衡发展，精细化运营。
建队伍：
沿着IPMS搭建组织作战能力，出海必胜
华为在推广IPMS流程时，首先就是在海外。
IPMS不仅是个流程，更是能力的提升。
1、组织建设三阶段
① 破冰期：经验沉淀、做强销售
基本都是国内外派的员工，主要是探索出样板市场，沉淀市场经验。
华为出海就是先建渠道，建设渠道销售能力。
② 快速成长期：跨文化团队、销售与市场双轮驱动
国内外派人员为主，当地人员小规模招聘。
这个时期可以建品牌和市场团队。
③ 综合运营期：管控和效益、精细化运营
海外团队开始有了规模，有了多地域、多角色的团队，对管控提出更高的要求。这时候还要加大本地团队的梯队建设，总部也要对一线进行赋能。
这个时期需要产品操盘团队，来做内部协调。
2、集中力量，打赢爆品战役：四个步骤
出海首先要打一场胜仗，来提升团队的信心。
① 通过洞察，选择最佳的引爆点产品
这个可以根据前面提到的产品策略，比如举高打中。
华为当年卖P6，在泰国市场用的是举高打高策略；但在缅甸就是举高打中策略——虽然宣传P6，但产品线里主卖的是千元机。
② 确定销量目标
可以参考对手核心产品的周和月的销售量。
③ 识别引爆产品主力销售渠道
华为在泰国的开拓，就是选择了泰国第一大连锁商，它对当地市场足够了解，市场怎么做、怎么定价、需要哪些资源，都是华为跟它协商决定的。
④ 最大化资源投入
对主力销售渠道、主要矛盾进行大力投入，达成引爆目标，就能积累用户基数，建立正向口碑。
总结
toC企业出海三大作战步骤：
找方向：了解当地的市场类型、消费习惯、渠道、友商、媒介等情况，为业务策略做输入；
定策略：从产品、定价、渠道、品牌、零售五个维度，让海外作战有策略、有打法；
建队伍：沿着IPMS建设海外组织能力。
