薪酬体系设计对企业和员工都有着至关重要的意义。对于企业而言，合理的薪酬体系能够吸引和留住优秀人才，提高员工的工作积极性和绩效，增强企业的竞争力。
同时，科学的薪酬体系有助于企业控制人力成本，实现资源的优化配置。对于员工来说，公平合理的薪酬是对其工作价值的认可，能够满足其物质需求，提高生活质量，增强员工的归属感和忠诚度。
确保员工在付出相同努力和贡献的情况下，能够获得相应的报酬。这需要通过科学的职位评价方法，对不同岗位的价值进行评估，消除因职位名称或工作内容不同而导致的薪酬差异。
例如，采用因素计点法等职位评价方法，根据受教育程度、工作知识、工作经历、工作责任等报酬因素，建立涵盖组织中所有岗位的等级序列，实现薪酬的内部公平性。
企业的薪酬水平应在同行业中具有竞争力，以吸引优秀人才。通过薪酬调查，了解同行业的薪酬水平和薪酬结构，结合企业自身的发展阶段和支付能力，确定具有竞争力的薪酬策略。
如委托专业的咨询公司进行薪酬调查，获取完整的薪酬调查报告，包括基本情况概述、薪酬调查的数据以及福利与人力资源实务等内容，为企业的薪酬定位提供参考。
薪酬体系应具有激励作用，鼓励员工努力工作，提高绩效。可以通过设计合理的薪酬结构，如基本工资 + 浮动工资、基本工资 + 提成等，将员工的薪酬与工作绩效挂钩，实现多劳多得。
同时，还可以设置奖金、福利、长期激励措施等，进一步激发员工的工作热情和创造力。
薪酬体系设计的前期准备
岗位分析在薪酬设计中起着至关重要的作用。首先，它有助于优化职位设置。通过对各个岗位的工作内容、职责范围、工作流程等进行深入分析，可以发现岗位之间的重叠和职责不清的问题，从而进行合理的调整和优化，提高工作效率。
例如，在一家制造业企业中，通过岗位分析发现生产部门的某些岗位与质量控制部门的岗位存在职责重叠，经过调整后，明确了各自的职责范围，减少了重复工作，提高了生产效率。
其次，岗位分析能够建立职责描述体系。详细的职责描述可以明确每个岗位的具体工作任务和要求，为薪酬设计提供依据。例如，对于技术含量高、工作难度大的岗位，其职责描述应体现出这些特点，以便在薪酬设计时给予更高的薪酬水平。
以软件开发岗位为例，其职责描述可能包括需求分析、设计、编码、测试等多个环节，需要具备较高的专业技能和知识，因此在薪酬设计时应考虑到这些因素。
岗位分析为薪酬设计奠定了基础。通过对岗位价值的评估，可以确定不同岗位在企业中的相对重要性，从而为薪酬等级的划分提供依据。
例如，采用因素计点法等岗位价值评估方法，根据岗位所需的技能、知识、工作难度、工作责任等因素进行打分，确定每个岗位的价值得分，进而划分薪酬等级。这样可以确保薪酬体系的内部公平性，使员工感到自己的付出和回报是相匹配的。
内部薪酬调研能够了解员工薪酬现状，发现企业内部薪酬管理中存在的问题。内部薪酬调研可以采取发放调查问卷、组织员工访谈等方式进行。调查问卷的设计应涵盖员工对薪酬水平、薪酬公平性、薪酬激励性等方面的满意度评价，以及对薪酬调整的期望和建议。
组织员工访谈可以深入了解员工的具体情况和需求，例如与员工进行一对一的面谈，了解他们对薪酬的看法、工作中的困难和期望等。
通过内部薪酬调研，可以了解到员工对薪酬的满意度情况。如果员工对薪酬水平不满意，可能会影响工作积极性和绩效。
例如，调查发现某企业员工对薪酬水平的满意度较低，经过分析发现是由于该企业的薪酬水平与同行业相比偏低，且薪酬调整机制不灵活。针对这个问题，企业可以考虑调整薪酬水平，建立更加灵活的薪酬调整机制，以提高员工的满意度。
外部薪酬调研可以了解市场薪酬水平，为企业薪酬体系设计提供参考。外部薪酬调研可以委托专业的咨询公司进行，也可以通过招聘网站、行业协会等渠道获取信息。
委托专业咨询公司进行薪酬调研可以获得更加准确和全面的市场薪酬数据，但成本较高。通过招聘网站和行业协会等渠道获取信息则相对成本较低，但数据的准确性和全面性可能会受到一定影响。
外部薪酬调研应重点关注同行业、同地区、同规模企业的薪酬水平和薪酬结构。例如，了解同行业企业中相同岗位的薪酬范围、薪酬组成、福利待遇等情况。
通过对比分析，可以确定企业在市场中的薪酬定位，是采取领先策略、跟随策略还是滞后策略。如果企业采取领先策略，可以吸引更多的优秀人才；如果采取跟随策略，可以在保证一定竞争力的同时，控制人力成本；如果采取滞后策略，则需要在其他方面提供更多的吸引力，如良好的工作环境、发展机会等。
总之，内部和外部薪酬调研是薪酬体系设计的重要前期准备工作。通过内部调研了解员工薪酬现状和需求，通过外部调研了解市场薪酬水平和趋势，为企业制定科学合理的薪酬体系提供有力的支持。
常见的薪酬体系设计方法
市场定位法是基于市场竞争情况制定的薪酬体系，主要通过对同行业、同地区、同级别的企业的薪资水平进行调研，来确定企业的薪资水平。
优点：能够反映市场的实际情况，使企业在人才竞争中更具优势。
例如，一家科技企业采用市场定位法，通过调研同地区科技行业的薪酬水平，确定了具有竞争力的薪资待遇，成功吸引了一批优秀的技术人才。据统计，在科技行业中，采用市场定位法的企业能够提高20%至30%的人才吸引力。
缺点：市场竞争情况的变化、企业自身实力的不同等因素都会对薪资水平产生影响。
如果企业一味追求市场领先的薪酬水平，可能会导致人力成本过高，影响企业的盈利能力。例如，某初创企业在发展初期采用市场定位法，制定了较高的薪酬标准，但由于企业盈利能力有限，最终不得不进行大规模的降薪调整，导致员工流失严重。
适用场景：适用于处于快速发展阶段、对人才需求较大的企业，以及在市场竞争激烈的行业中，企业需要通过具有竞争力的薪酬来吸引和留住人才。
等级划分法是根据职位等级的不同，划分出不同的薪资水平。它将企业内部的职位分成不同的等级，每个等级对应不同的薪资水平，这样就能够确保同等级的职位有相同的薪资水平。
对反映职位等级差异的作用：能够清晰地体现企业内部职位的层级关系，让员工明确自己在企业中的位置和发展方向。
例如，在一家大型企业中，通过等级划分法将职位分为高级管理层、中层管理层、基层员工等不同等级，每个等级的薪资水平有明显差异，员工可以通过努力晋升到更高的职位等级，获得更高的薪资待遇。
存在的问题：等级划分的不够明确、职位等级的变化等因素都会对薪资水平产生影响。如果等级划分标准不清晰，可能会导致员工对自己的职位等级和薪资待遇产生不满。
例如，某企业在进行职位等级划分时，没有明确的划分标准，导致员工对自己的职位等级存在争议，影响了员工的工作积极性。
绩效考核法是根据员工的绩效表现，来确定其薪资水平。它将企业内部的员工分为不同的绩效等级，每个等级对应不同的薪资水平，这样就能够激励员工提高工作绩效，同时也能够确保员工的薪资水平与其工作绩效相匹配。
激励员工的优势：能够直接与员工的绩效挂钩，激励员工提高工作绩效。
例如，一家销售企业采用绩效考核法，将员工的绩效分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，不同等级的员工对应不同的薪资水平和奖金，员工为了获得更高的薪资和奖金，积极努力工作，提高了销售业绩。
确保薪资与绩效匹配的优势：可以确保员工的薪资水平与其实际工作表现相符合，避免了 “吃大锅饭” 的现象。
例如，在一家制造企业中，通过绩效考核法，对员工的工作质量、工作效率、安全生产等方面进行考核，根据考核结果确定员工的薪资水平，使员工的付出得到了合理的回报。
可能面临的挑战：绩效考核的不公平、绩效考核标准的不明确等因素都会对薪资水平产生影响。如果绩效考核不公平，可能会导致员工对绩效考核结果产生不满，影响员工的工作积极性。
例如，某企业在绩效考核过程中，考核标准不明确，考核结果主观性较强，导致员工对绩效考核结果不满，影响了企业的团队凝聚力。
职务分析法是通过对不同职位的工作内容、职责、要求等进行分析，来确定薪资水平。它将企业内部的职位分为不同的等级，每个等级对应不同的薪资水平，这样就能够确保同等级的职位有相同的薪资水平。
反映职位实际情况的意义：能够准确地反映职位的实际工作内容和要求，使薪资水平更加合理。例如，在一家设计公司中，通过职务分析法，对设计师、项目经理、行政人员等不同职位的工作内容、职责、要求等进行分析，确定了不同职位的薪资水平，使员工的薪资待遇与其工作价值相匹配。
需注意的方面：职务分析的不够全面、职务分析的不够准确等因素都会对薪资水平产生影响。如果职务分析不全面，可能会忽略一些重要的工作内容和要求，导致薪资水平不合理。例如，某企业在进行职务分析时，没有充分考虑到员工的工作压力和工作环境等因素，导致薪资水平偏低，员工流失严重。
薪酬体系设计的具体步骤
企业战略是企业经营方向与目标决策的过程与活动，决定着企业将向何处去、要做什么、在什么市场做什么产品或服务，以及最终要做到多大规模等。
企业战略对薪酬体系设计起着重要的指导作用。不同的企业战略需要不同的薪酬体系来支持。
例如，企业若采取扩张战略，可能需要更具竞争力的薪酬体系来吸引和留住大量人才；若采取成本领先战略，则可能需要更加注重控制人力成本，设计相对较为保守的薪酬体系。
薪酬体系应服务于企业战略。一方面，薪酬体系要与企业的战略目标相一致，激励员工为实现企业战略而努力工作。比如，对于以技术创新为核心战略的企业，薪酬体系可以向研发岗位倾斜，给予研发人员更高的薪酬待遇和激励措施，以鼓励他们进行技术创新。另一方面，薪酬体系要适应企业战略的变化。当企业战略调整时，薪酬体系也应随之进行调整，以确保其持续支持企业战略的实现。
首先，要结合企业的业务运作模式对职位进行优化设置。
企业的部门设计与职位设计应围绕业务展开，组织是业务运作模式的外在形式，服务于业务运作流程。通过对业务运作模式的深入理解，可以明确哪些职位是关键职位，哪些职位可以进行合并或调整，从而提高组织效率。
这需要进行详细的岗位分析，明确每个职位的工作内容、职责范围、任职资格等信息，形成岗位说明书。统一的职责描述体系有助于确保薪酬体系的内部公平性，使不同职位之间的薪酬差异有明确的依据。
职位价值评估的目标是确定各个职位在组织中的相对价值，为职位薪酬的确定提供依据。
在进行职位价值评估时，需要注意以下原则：
• 对岗不对人：评价的是职位，而不是任职者本人。
• 评估的是职位的状态：即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态。
• 考虑职位上通常的情景：而非特殊情况。
• 评估时，不要考虑现有的职位级别、工资级别、任职人的等级等。
• 根据评估工具中的定义客观判断：避免对某些描述可能有的预先的偏见。
• 评估过程中保持标准尺度一致性原则。
职位价值评估的基础包括：
• 评估者熟悉被评估职位所在部门的部门职责和职位设置。
• 评估者对所评估职位的职责权限和任职资格有全面、准确的理解。
• 常用的职位价值评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。它是以职位的工作内容为基础，按对任职人员的素质要求或工作复杂度细分为若干因素，然后将这些因素在每个职位上量化或等级化，最后综合转化为分值，从而根据分值确定职位价值。
依靠内部工资数据建立薪酬结构，重视内部公平性，先整理内部薪酬再参考外部数据调整。
首先，对企业内部现有的工资数据进行整理和分析。了解不同职位、不同层级员工的薪酬水平分布情况，确定内部薪酬的中位数、平均数、最高值和最低值等关键指标。
例如，一家企业通过内部薪酬数据分析发现，技术岗位的薪酬普遍高于管理岗位，但在市场上，管理岗位的薪酬通常高于技术岗位。
然后，参考外部市场薪酬数据对内部薪酬结构进行调整。确保企业内部薪酬水平在同行业中具有一定的竞争力，同时保持内部薪酬的公平性。
如果内部薪酬水平低于市场水平，可以考虑适当提高薪酬待遇；如果内部薪酬水平高于市场水平，可以通过优化薪酬结构、增加非货币性福利等方式来提高员工的满意度。
依据市场薪酬建立薪酬结构，突出外部竞争力，以市场数据为中点值，调整宽度确保薪酬渗透率合理。
以市场薪酬数据为基础，确定薪酬结构的中点值。根据企业的战略定位和支付能力，选择合适的市场薪酬数据来源，如专业的薪酬调研报告、同行业企业的薪酬数据等。
例如，一家处于行业领先地位的企业，可以选择高于市场平均水平的薪酬数据作为中点值，以吸引和留住优秀人才。
调整薪酬结构的宽度，确保薪酬渗透率合理。薪酬渗透率是指员工实际薪酬与薪酬范围中点值的比值。
合理的薪酬渗透率可以保证员工的薪酬在市场上具有一定的竞争力，同时避免薪酬过高或过低。如果薪酬渗透率过高，可能意味着企业的人力成本过高；如果薪酬渗透率过低，可能导致员工流失。
内外部结合建立薪酬结构，综合考虑内部公平性和外部市场重要性，调整中点值和宽度以包容大多数员工工资。
综合考虑企业内部薪酬数据和外部市场薪酬数据，确定薪酬结构的中点值和宽度。在调整中点值和宽度时，要充分考虑企业的战略目标、支付能力、员工需求等因素。
例如，对于一家处于快速发展阶段的企业，可以适当提高薪酬结构的中点值和宽度，以吸引更多的人才；对于一家处于稳定发展阶段的企业，可以保持薪酬结构的相对稳定，注重内部公平性。
确保薪酬结构能够包容大多数员工的工资。通过对内部薪酬数据和外部市场薪酬数据的分析，确定薪酬结构的范围，使大多数员工的工资能够落在薪酬范围内。同时，对于特殊岗位或高绩效员工，可以通过特殊津贴、奖金等方式进行激励。
薪酬体系的构成与计算方法
薪酬体系主要由基本薪酬、奖金、津贴和福利四大部分构成。
基本薪酬通常指税前工资，可以是月薪或年薪。其计算方法可以通过固定月薪除以应出勤天数再乘以实际出勤天数来得出。
例如，如果一个员工的月薪是 5000 元，且该月他实际工作了 20 天（假设每月正常工作 22 天），那么他的基本薪酬就是 5000 元除以 21.75 天乘以 20 天，即约为 4597.7 元。
月度绩效奖金计算方式：每月从个人该月基本工资中提取 10% 为个人奖金的基准金额，按照实际达到效果的好坏计算奖金金额，个人绩效奖金 = 该月基本薪资 * 10% * 部门指数 * 个人考核等级系数。
年度绩效奖金计算方式：计算公式为：年终奖金 =（系数 * 连续工作月数 * 基本工资）/12 * 评分百分率（系数由公司管理委员会依据年度利润报告来定）。例如，某员工基本工资为 6000 元，连续工作 12 个月，系数为 1.5，评分百分率为 80%，则年终奖金 =（1.5 * 12 * 6000）/12 * 80% = 7200 元。
在公司任职期不满 1 年者，其年终奖金考评以连续工作月数计发。
津贴的计算方式有多种，包括定额津贴制度、定量津贴制度和比例津贴制度。
定额津贴制度是按照员工岗位和职位等级来计算津贴。比如，高级管理人员每月定额津贴为 1000 元，普通员工为 500 元。
定量津贴制度是按照员工实际使用的通讯费、住房费等来计算津贴。例如，通讯费用为 200 元，住房费用为 1000 元，则该员工的津贴为 1200 元。
比例津贴制度是按照员工工资的一定比例来计算津贴。假设比例为 10%，员工工资为 8000 元，则津贴为 800 元。
福利包括法定福利和个性化福利。法定福利包括保险（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和各种商业保险……）、企业年金、住房公积金等。个性化福利如免费培训、定期体检、员工旅游等，这些福利无法用具体的金额来计算，但可以提高员工的满意度和忠诚度。
薪酬体系的构成与计算方法
岗位排序法是岗位评估方法中最简单、快速和成本低的方法，通常依据工作复杂程度、难度等总体指标来对每个岗位的相对价值进行排序，适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。
岗位分类法是预先定义好每个岗位类型的描述，用来建立一系列岗位等级，然后将被评估的岗位放入能最恰当描述它的那个分类中，操作简单，执行速度快且容易解释，但等级描述可能出现范围过宽或过窄的情况，比较适用于公共部门和存在技术型工作的企业。
要素比较法使用已定义好的要素及其程度来建立岗位价值，是一种相对量化的岗位评价技术，将岗位的职位描述与各要素下的各程度定义进行比较来确定职位最合适的等级，最后把分数加总得到岗位价值结果。
要素积分法是通过对岗位的多个因素进行打分，然后根据各因素的权重计算出岗位的总得分，从而确定岗位价值。
美世岗位评估法从岗位的投入、过程和产出全过程考虑，确定四个因素来评价岗位价值。
组织规模：指岗位所处的组织规模，由组织的类型、经济规模和员工数决定，可根据组织的类型、经济规模、员工数进行测算。
影响层次：可划分为交付性、操作性、战术性、战略性和远见性，指岗位工作对组织经营、组织使命和目标所具有的影响。
贡献度：可从有限、部分、直接、显著和决定等 5 个级别进行划分，指岗位工作对组织经营、组织使命和目标的贡献。
沟通情景：可分为内部共享、外部共享、内部分散、外部分散 4 个层级，指沟通范围是组织内部还是外部，利益基础是共享的还是分散的。
沟通性质：沟通性质的层级可划分为传达、适应和交流、影响、谈判、策略性谈判，指履行岗位职责所需要进行沟通的难度。
创新要求：可从执行、核查、调整、改进、创造、革新等 6 个层级进行评价，指履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造能力。
复杂性：指岗位任职者创新时，需要自己解决的问题的复杂程度。
知识要求：层级可划分为有限的、基础的、宽泛的、专业的、资深的、部门专家 / 组织通才、杰出的 / 广博的，杰出而广博的等，指履行岗位职责所需要的必备知识，可通过教育 / 工作经验获得。
团队角色：层级可划分为团队成员、团队领导、多团队经理等，指岗位履行职责时要求以何种方式应用知识。
环境暴露性：分为低暴露性、中暴露性、高暴露性 3 个层级，指岗位工作中经历危险状况的频率。
危险程度：分为正常、精神、工伤、残疾等层级，指岗位工作中所经历的危险的级别。
梳理并建立组织架构及岗位序列，根据岗位序列规整，对所有岗位名称进行标准化整理，并输出岗位说明书，以此作为岗位价值评估的基础。
岗位价值评估小组的主要作用是讨论和校准岗位价值评估结果，评估决定是集体共同的决定，因此成员需具有跨部门的经验和诚信。为保障校准质量和客观性，还应建立一些规则与决策的流程或者聘请第三方咨询顾问以避免一些纷争。
岗位价值评估培训的目的是说清楚岗位价值评估的意义，为什么做，目的是什么，岗位价值评估方法，怎么来进行打分等。
岗位宣贯是岗位评估的基础，如果不了解岗位具体的内容的话，就无从谈起、无法做判断。核心重点是澄清并宣贯部门职责及岗位职责。岗位宣贯会与岗位价值评估培训可同时开展。
将所有参与岗位价值评估人员集中，并组织进行打分，打分结果由岗位价值评估小组人员或第三方咨询机构负责汇总计算各个岗位的评估分数，并进行培训划分岗级。
岗位评估自上而下进行，职位评估是岗位价值评估小组的决定。岗位价值校准看的是岗位而非对人进行评价，校准人员应客观公正，讲事实、举例子。
绘制岗位价值曲线：根据岗位价值评估结果，将不同岗位的价值以曲线的形式呈现出来，直观地展示岗位之间的相对价值关系。
确定岗级：在岗位价值结果的基础上，对岗位进行分级分等，编制企业的职位体系表，明确各个岗位的层级关系。
确定岗位系数：岗位价值评估数据是设置薪酬体系中各岗位级别和测算薪酬水平的基准，通过确定岗位系数，为不同岗位的薪酬确定提供依据。
薪酬体系设计的注意事项与挑战
内部公平原则要求企业内部不同职位、不同层级之间的薪酬水平与其贡献和价值相匹配，避免内部不公平现象的发生。
在薪酬体系设计中，要实现内部公平，需注意以下几点：
通过岗位排序法、岗位分类法、要素比较法、要素积分法等常用岗位价值评估方法，以及美世岗位价值评估方法，准确评估各个岗位的价值。
例如，在一家中型企业中，采用美世岗位评估法，从岗位在组织中的影响、岗位所要求的岗位技巧、创新水平、知识性质和所面临的危险性等四个因素进行评估，确定了不同岗位的相对价值，为薪酬体系的内部公平性奠定了基础。
根据岗位价值评估结果，将企业内部的职位分成不同的等级，每个等级对应不同的薪酬水平。这样可以清晰地体现企业内部职位的层级关系，让员工明确自己在企业中的位置和发展方向。
例如，在一家大型企业中，通过等级划分法将职位分为高级管理层、中层管理层、基层员工等不同等级，每个等级的薪资水平有明显差异，员工可以通过努力晋升到更高的职位等级，获得更高的薪资待遇。
员工的薪酬应与其绩效表现相挂钩，当员工的绩效提升时，应及时给予相应的薪酬增长。
例如，一家销售企业采用绩效考核法，将员工的绩效分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，不同等级的员工对应不同的薪资水平和奖金，员工为了获得更高的薪资和奖金，积极努力工作，提高了销售业绩。
外部竞争原则要求企业的薪酬体系具有外部竞争力，确保员工的薪酬在市场上具有竞争力，以吸引和留住人才。在薪酬体系设计中，要实现外部竞争，需注意以下几点：
了解同行业、同地区、同规模企业的薪酬水平和薪酬结构，为企业薪酬体系设计提供参考。外部薪酬调研可以委托专业的咨询公司进行，也可以通过招聘网站、行业协会等渠道获取信息。
例如，一家科技企业委托专业咨询公司进行薪酬调研，获取了同地区科技行业的薪酬水平和薪酬结构，确定了具有竞争力的薪资待遇，成功吸引了一批优秀的技术人才。
根据企业的战略定位和支付能力，选择合适的薪酬定位策略，是采取领先策略、跟随策略还是滞后策略。如果企业采取领先策略，可以吸引更多的优秀人才；如果采取跟随策略，可以在保证一定竞争力的同时，控制人力成本；如果采取滞后策略，则需要在其他方面提供更多的吸引力，如良好的工作环境、发展机会等。
例如，一家处于行业领先地位的企业，可以选择高于市场平均水平的薪酬数据作为中点值，以吸引和留住优秀人才。
随着市场竞争情况的变化和企业自身实力的发展，企业应定期调整薪酬水平，以保持其外部竞争力。例如，一家制造业企业每年都会根据市场薪酬调研结果和企业的经营状况，对薪酬水平进行调整，确保员工的薪酬在同行业中具有竞争力。
新老员工薪资矛盾是薪酬体系设计中常见的挑战之一。在 “招人难、招到合适的人” 更难的大环境下，很多企业都实行高薪招人，新招进来的员工往往在薪资待遇方面都高于公司同级别的老员工，容易引发老员工的不满，造成新老员工之间的矛盾。
把公司引进新设备、新员工的原因和公司发展预期，向员工进行广泛宣传。阐明引进的流水线对操作员工的技术经验要求，以及同流水线一起引进新员工的必要性和必须性。
争取得到大部分管理人员和员工的理解和支持。例如，在一家服装加工工厂，人事行政负责人向员工宣传引进新生产线的原因和公司发展预期，强调新员工的技术经验对公司的重要性，缓解了老员工的不满情绪。
一般情况下，对于一线操作工人的引进，要尽量避免新老员工工资差距过大。
建议对一线新员工的高出薪资，以 “过渡安置费” 或者 “生活补助费” 的名义发放，并设定一个时间节点，等公司对员工进行技术等级鉴定或薪资结构调整完成后，就停止发放。
例如，一家企业对新员工的高出薪资以 “过渡安置费” 的名义发放，期限为三个月，等公司完成技术等级鉴定后，就停止发放，得到了老员工的理解。
公司要建立以能力和绩效为基础的薪酬体系，建立员工职业技能评定考核等级制度，按照员工的技术等级和工作能力进行薪资核定，在员工中树立以能力定薪酬的观念，转移新老员工的矛盾关注点。
例如，一家制造企业建立了员工职业技能评定考核等级制度，根据员工的技术等级和工作能力进行薪资核定，使员工的薪酬与其实际工作表现相符合，缓解了新老员工之间的矛盾。
帮助老员工进行职业技能的提升，同公司共同发展进步。
例如，一家企业在老员工的技能提高上加大培训力度，帮助老员工进行技能更新和提高，提高了老员工的工作能力和竞争力，减少了新老员工之间的薪资差距。
⑤ 在员工福利方面和年度调薪方面，向公司老员工适当倾斜：
在工龄工资上拉大服务年限津贴、设立公司服务忠诚奖等奖励老员工对公司做出的贡献；年度调薪时，在同等条件下，适当向在公司服务期限满 N 年以上的老员工实行倾斜。
例如，一家企业在年度调薪时，向在公司服务期限满三年以上的老员工实行倾斜，提高了老员工的满意度和忠诚度。
