没有洞察，就没有方向；

没有方向，就没有思想；

没有思想，就没有理论；

没有理论，就没有战略。

——任正非

 

分享 | TOMY老师，增势咨询首席规划师、资深战略专家

整理 | Domi

 

任正非曾在内部强调，华为各级管理干部一定要具有战略洞察力，否则就会丧失竞争力，进入内卷之中。

 

“我们要防止公司内卷化……找不到洞察方向和战略机会窗时，就会不断做细产品，产品失去爆发力，慢慢失去竞争力……”

 

 

换句话说，要打破内卷，最根本的方法是构建洞察力。

 

 

01

任正非火速提拔

干部最重要的是洞察力

 

华为有一个干部叫阎力大，是华为升职最快的高级干部之一。

 

之前他在日本做销售代表，其实工作职责就是销售，完成KPI就行了，但他居然给老板提了个销售之外的建议。

 

他在日本发现一个现象：很多技术人才因各种因素被裁员，但技术还在，海尔就招聘了这样一些人，开发了海尔的洗衣机，在日本很受欢迎。

 

任总听到这事非常开心，因为这代表着，发达国家的先进人才，是完全能被中国企业所用的。于是连续给三位轮值CEO打电话，说这才是高级干部应有的视野。

 

阎力大（左）在日本

 

后来，这件事也促成华为在欧洲、日本等发达国家建了很多能力中心，比如设立研究所、建研发中心。

 

阎力大也因其战略视野和洞察力，得到任正非的赏识，几年时间就升为企业业务的总裁，后来进入华为董事会。

 

任总认为，发现问题比解决问题更重要。

有了洞察能力，才能发现当前的问题，才能解决问题；有了洞察能力，才能设定前进方向，最终引领胜利。

 

那么，如何具备洞察力呢？

这需要丰富的切身实践+深厚的理论素养。

 

但像阎力大这样的干部，毕竟是少数，如何把个人的洞察能力发展到组织上呢？

 

 

02

从个人洞察力到组织洞察力：

配团队、搭流程、给工具

 

为了让组织具备洞察力，华为在组织、流程和方法上都做了保障。

 

① 人员配置

 

在人员配置上，会给小的部门配几个参谋，大部门就配参谋部，避免领导个人拍脑袋。

 

比如华为的洞察部、战略部、技术规划部、解决方案架构部、产品管理部等，洞察专家来自市场、销售、战略、研发、财经、供应链、服务等各个领域，所有的关键人员都要参与一些洞察的工作，参与的有数千人，每年的洞察报告都有上千份。

 

洞察就是要打开喇叭口收集很多信息，然后进行交叉验证。

 

 

总的来说，华为很尊重个人的才智，但更相信组织的力量。

 

② 流程框架

 

在流程上，一份能支撑战略的洞察报告，需要经历洞察选题和立项，洞察信息收集和分析，洞察报告输出、评审和汇报，最后上下对齐、左右拉通，才应用到战略规划中。

 

 

比如要到一线去调研，又要了解友商的信息，还要和客户做战略对标，要有严格的评审来保证洞察的真实性和客观性。

 

我们把洞察的角度分为六大元洞察，市场洞察中可以按具体场景进行组合调用。

 

 

这是华为的一套成熟的洞察框架，可以避免很多疏漏。

 

这些元洞察也有专题的分工，特别是技术方面，它有专门的技术洞察分委会；像宏观洞察，某些国家打压限制后，我们就会有专门的委员会对它进行宏观洞察。

 

③ 工具方法

 

行业里面做洞察的工具估计有上百种，但是华为只筛选出来这30多种，因为我们通过成功的实践发现一些是有效的，一些是无效的。

 

这些工具也是根据场景进行组合应用。

 

 

在具体的洞察操作中，还有更细节的分析，比如行业痛点的分析，华为在每年都有一个客户业务和痛点分析大会，会邀请客户到华为现场，分享他们对自己业务的趋势洞察以及痛点的分析。

 

还有商业模式的分析，竞争格局和产业价值的变化等等，更多内容，欢迎咨询相关课程与服务。咨询电话：136-6164-5850