麦当劳说，没有满意的员工就没有满意的顾客，
管理学之父彼得德鲁克说，单独强调员工的满意度毫无意义；
华为提出过，高层要砍掉手脚，中层要砍掉屁股，基层要砍掉脑袋，
但华为也提出过，高层要脚沾泥手沾灰，要一线呼唤炮火。
很多理念相互矛盾，到底学哪个？
有人说，学适合我们企业的。
那么，什么样的才叫适合？当你看到一套方法、一个理念时，你能马上判断出来吗？
单独看一个个方法，可能都对，都适合，但管理是个复杂系统，要以系统的方式去思考，学习术之前，要抓住底层的道。
从2000亿到8000亿，只用7年时间
企业在规模小的时候，增长30%、40%，甚至翻倍都很常见；
但规模比较大之后，到了几十亿、几百亿，往往就增长不动了，加大激励、换人，都解决不了问题。
但华为，2012年营收2000多亿，到2019年营收8000多亿，七年翻了4倍，2020年即便卖了荣耀、受到制裁，降到6000亿，但这两年又涨上来了，2024年前三季度已经接近6000亿，现在经济形势也不好，这种环境下依然在增长，它是如何做到的？
有人说，这是高科技行业，跟传统行业不一样。
但很多高科技企业，爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特、朗讯这些跨国巨头，在2012-2019年期间，他们的销售收入基本上都在200亿美金上下浮动，也没有很大的增长。
相同的行业，为什么华为翻了4倍？
都是大企业，都有规范的管理，什么地方有差别？
用任老板的话说，华为的成功关键有两点，方向大致正确，组织充满活力。方向是战略的问题，我们今天只讨论组织活力的问题。
有钱就能激发活力吗？
有人说，华为能激发组织活力，那是华为有钱，我们有钱了一样能活力满满。
我们看中国X球，年薪百万、千万、上亿的都有，前段时间0:7输给日本，特朗普竞选时都调侃说，足球踢90分钟是对我们最大的保护，如果不限时间，我们会被领先几百分。
显然，有钱不一定能激发活力。
人力资源管理是个复杂系统。
飞机的零部件很复杂，但它出问题了可以找到某个零部件的问题，更换零件就能修好，它依然是个简单系统；
但我们管理的这群人是易变的、模糊的、非线性的、不可还原的，它比造飞机要复杂得太多。
一个管理方式，可能今天好用，明天就不好用，对这个企业好用，对另外一个企业不好用，对这个发展阶段好用，对另外一个发展阶段就不好用。
复杂系统的概念，更多用在科学研究的领域，刚刚引入到管理学中。
而华为，已经把这个概念引入管理了。
华为的底层逻辑：熵减
事物的天然趋势是熵增，从有序变得无序混乱，石头会风化，房间会越来越乱，人会懒惰，企业管理会变得散漫。
万物都在熵增，而生命以负熵为生。
当你想加个班熬个夜搞工作时，脑子里有个声音：算了，太累了，明天再说吧；
当你想彻底躺平的时候，脑袋里又有个声音：这辈子不能就这样了吧，总得干点什么吧？
我们想要做出一番事业的时候，就是对抗熵增的时候。
所以华为提出以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，来对抗人性的惰怠。
但是，我们为什么一定要艰苦奋斗，不能快乐奋斗吗？
其实是能够快乐奋斗的。
有个理论，叫“耗散结构”——当你在对抗熵增时，达到一定的阈值后，不需要刻意去对抗，就能维持这个平衡状态。
比如那些喜欢跑步的，基本都是每天跑8-10公里，那些偶尔跑800米的，反而坚持不了多久；
一尘不染的家，大概是能保持整洁的，随便打扫一下的家庭里，往往更容易变乱。
所以，处于“大概还行”的状态，是难以保持的，达到一定阈值，反而容易保持。
达到一定阈值的艰苦奋斗，就能变成快乐奋斗。
这真是一个伟大的理论。发现耗散结构的物理学家普利戈金，因此获得诺贝尔化学奖。
所以，我们应该干一行爱一行，还是爱一行干一行？
有人说自己喜欢打游戏，让他把游戏变成工作，一天打16小时游戏，可能看到游戏就想吐了。
应该想办法让工作达到耗散结构，然后爱上自己的工作，工作效率也提上来了，人生也很充实快乐了。
很多人的爱是浅层的爱，钻研进去了才叫真爱，能达到耗散结构才能爱得持久。
组织对抗熵增、走向熵减的3个要素
走向熵减，同向、开放、打破平衡，三者缺一不可。
① 同向
比如空调制冷，要把室内的热量送到室外，方向要对准，冷风不能一会儿吹到室外、一会儿吹到室内，就是同向。
小企业往往死在内部同向上，员工是否围绕公司战略去努力；
大企业往往死在外部同向上，公司战略是否跟客户需求一致。
比如柯达发明了数码相机，但不愿意放弃胶卷市场，被市场颠覆；传统汽车在新能源汽车崛起后，以往的技术优势都没了。他们是跟客户不再同向了。
在华为，以客户为中心就是同向。
② 开放
西方的发展是从文艺复兴开始的，文艺复兴的重点不是复古、不是文学艺术，其核心是，通过文艺复兴打破了神学的禁锢。
在那之前，与神学理念不一致会被烧死，人们的思想都封闭起来了；
而文艺复兴打破了神学的权威，社会开始出现了活力，这才是最关键的。
华为的自我批判就是思想的开放，干部的能上能下、末位淘汰就是干部体系的开放。
③ 打破平衡
美国哈佛大学的一个教授，拿自己班的学生做过一个实验。
因为班级每次考试评ABCD，大家都有压力，不及格的人很难受，就做了个教学改革——把班内学生的平均成绩，作为每个学生的成绩。这样大家一起努力，每个人都拿到好成绩，就没有人不及格了。
学生欣然接受，第一次考试，平均成绩是B+，每个学生都拿到B+的评分，非常开心。
接下来，学生们会不会拼命地去学习呢？
不会。
很多人都在想：反正是个平均成绩，我学不学影响不大。
结果，第三次考试就是B-，第四次就是C了。
平均是难以克服惰怠的，平均的结果一定是一起走向贫穷。
华为的以奋斗者为本，就是打破平衡。
很多企业的绩效考核按照正态分布，中间一大部分都是中等的B，很多在B区间内的员工觉得升A无望，就没有动力了；
但华为在中间划了条虚线，分为B+和B，他们的激励差异非常大，这就打破了平衡，人人都在努力往B+里面挤。
最后
邓公的改革开放，也是熵减的三个要素：
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发展才是硬道理，不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫——同向，解决了左右之争的方向问题，同心协力发展经济 -
窗户打开，不怕苍蝇进来——开放，引进了新技术、新理念得到快速发展 -
让一部分人先富起来——打破平衡，大量人才主动下海经商，产生一批优秀企业家和优秀企业
华为的理念和熵减不谋而合，邓公的理念也与熵减不谋而合，还有一个巧合——商鞅变法，也跟熵减的理念吻合。
下一篇文章，我们来详细解读商鞅变法，看它是如何激发组织活力，造就“史上最持久盛世”的。
