前段时间我们去一家公司，他们在做一个国外市场，我们做调研的时候，他们说市场洞察这一块不做了行不行？我们做得挺好的，我们在这个市场已经等了十几年了，对这个市场的情况很了解，有几家大客户，哪个客户能进，哪些客户不能进，市场规模有多少，都很了解。
当时是给他们做一个内训班，到晚上要做市场洞察分析的时候，他们就抓瞎了，发现数据也没有，好多事项也没搞明白。
所以我们市场洞察一定要全面细致的去做，不能坐井观天。
任正非对华为高级干部的第一个要求，就是行业洞察力。
没有前瞻性的洞察，就没有真正的战略。
不只是站在明天看今天，要多看两步，站在后天看明天。
那么，我们该怎么洞察呢？
市场洞察
看到增长机会
看宏观、看产业、看客户、看竞争、看自己。
1、看宏观
以前我们在一线做市场的时候，尤其是做战略规划时候，都要去政府的官网上把省长书记的讲话，把工信部的未来产业发展，都要仔细研究，打印出来看。
2、看产业
马桶行业为例，以前马桶占卫生间成本的33%，现在只占14%，未来可能更低，成本重心开始转移到智能马桶、智能洗漱台上了，作为一个陶瓷厂家，就不能固守在马桶上。要看到产业的价值转移。
服务器行业，很多公司市值上不去，因为他们的产品是集成为主，核心零部件都不是自己的，利润8%，资本市场看不上。但是华为做了之后，能够把整个利润做到35%，甚至到40%，因为核心部件都是自研的。要看到利润区的变化。
新能源汽车行业，发展这么好，为什么华为还坚持不造车？徐直军说，他基本上拜访了中国所有车企，找华为的定位，发现中国并不缺一个华为品牌的汽车，缺的是拥有自主核心技术、不依赖国外的零部件供应商。
3、看客户
做电瓶车的，客户是加盟商，但我们看客户只看到加盟商是不够的，因为最终使用产品的是消费者，他们的需求要进行细分。比如学生群体需求是便宜，快递小哥需要续航，上班通勤需要好看一点。
很多公司说我的产品没有差异化，只能靠价格，这就要考虑我们的市场细分有没有做好。
问界M9从去年12月26号正式开售到现在，基本上15万台已经下线了，它抓住了豪华车驾驶的智能化体验，好多人M9开长途就觉得特别舒服，因为可以在高速上辅助驾驶，还有零重力座椅一躺，这是之前未被满足的需求。
4、看竞争
用波特五力模型，不仅看当前的竞争者，还要看供应商和买方，如果他们的议价能力很强，未来有可能把我们吃掉；还有替代品，比如卖包子的，可能卖面条的就是你的竞争者。
用竞争雷达图对比自己和对手，哪一块我有优势，哪一块我是劣势。有劣势的地方，如果是客户的基本需求，那我必须要改善。
5、看自己
比亚迪被称为汽车行业最内卷的企业，因为他有强大的制造能力、供应链能力，能把各个零部件控制在自己手里，然后把价格打到最低；小米最早改版安卓系统收到一些发烧友粉丝，然后不停的快速升级，年轻人很喜欢，每天都有个期待，经常看到新功能的实现，培养了一批粉丝。
比亚迪的老板是技术狂人，小米的老板非常擅长写代码。
一定要找到自己擅长的基因，把自己的长板做得最长。
6、看机会
根据span图来分析。华为有个很牛的产品叫光传输，这个产品我们特别爱卖，竞争对手相对比较少，虽然市场空间也比较有限，做的不会很大，但它的利润特别好，这个就是金牛业务。
看机会的时候，跟我们战略相关联，哪些机会我们要去做，哪个地方我们不做，做出选择。选择的依据有5大原则和两个要求，底线就是要能在中国市场养活自己，产生利润。
业务设计
让机会变成生意
看到机会后，我们要通过业务设计，把机会变成一门好生意。
需要设计两方面，一个是设计好我们的商业路径，一个是要设计好我们的能力路径。
商业路径就要解决选择什么样的客户，怎么样做客户，提供什么样的产品，怎样触达客户，如何把钱挣回来；
能力路径是围绕产业链的协同能力，端到端的能力，产品技术优势和竞争优势的能力，包括投融资的能力。
如果只考虑商业路径，不考虑能力路径，不考虑战略倒逼我们的能力要做哪些工作，那这个战略也是难以落地的。
1、如何选择客户
长城汽车做得比较好的车型，一个是哈弗，一个是坦克。坦克属于越野车，当时在做客户选择时，做了个规划，先做15-30万的客户群，如果一开始做得太高端，品牌立不起来，所以他们就先出了坦克200，10-13万，后来又出了坦克300，20-33万，先建立口碑，逐步往高端走，现在有了坦克500、700，未来可能有对标劳斯莱斯库里南（价格700万）的车型。
新产品一般会在哪些客户群推广？新市场还是老市场？
首先投放到老市场，因为老市场对你有一定的认知基础，更容易接受。
2、如何让客户选择我
我们对客户有什么价值，定位清楚。
比如：
• 星巴克卖的不是咖啡，是休闲
• 法拉利卖的不是跑车，卖的是一种近似疯狂的驾驶快感和高贵
• 劳力士卖的不是表，是奢侈的感觉和自信
• 希尔顿卖的不是酒店，是舒适与安心
• 麦肯锡卖的不是数据，是权威与专业。
当然，这个价值还得让客户感知到，让客户认可。
3、明确盈利模式
我们列举了十几种获取利润的方式，比如茅台是品牌溢价比较多，英特尔是芯片迭代速度比较快，IBM是提供独特的解决方案，迪士尼是开个乐园、拍个电影、做点玩具、服饰等周边产品，不断延伸。
4、界定活动范围
比如电脑这个产品，英特尔只做处理器，微软做操作系统，但苹果从硬件到软件到终端销售全部都做，业务范围不一样。
在产业链上哪些做，哪些不做，哪些靠合作，需要基于自己的能力来找定位。
5、战略控制点
我们以前在一线市场做项目，经常有客户经理说，“领导放心，这个项目我一定会拿下来！你就放100个心！”然后我说行，你有这个信心我还挺高兴的，我就问你一个问题，你这个项目里面的控制点是啥？你凭什么说这个项目让我百分之百放心？你回答一下。
如果这个问题回答不好，我们就没有核心竞争力，就有很大风险。
战略落地
保障业务发展成为现实
战略无法落地的“八宗罪”：
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无方法，不知道怎么做
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无共识，执行层觉得领导天天没事干，净搞一些虚无缥缈的东西，不认可
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无分解，没有能让大家执行的具体工作，只让员工站在公司角度考虑问题，不现实
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无衡量，做得对还是不对，不知道，没有标准
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无考核，没有具体的考核指标，或者指标太多太杂，也不行
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无监控，执行过程中没有监督把控，到最后只能做成啥样算啥样
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无投入，不舍得投入资源和人力
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无变革，像以前一样按部就班的工作，没有大的业务变革
1、战略解码
战略确定之后，组织就是决定因素；
组织确定之后，干部就是决定因素；
干部确定之后，激励就是决定因素。
战略要落地，就要从顶层到组织、到干部、到员工的激励，层层解码。
解码的关键是上下对齐、左右协同、前后拉通。
① 上下对齐：战略只有形成最大共识才能真正落地。
战略解码，就是要通过可视化和层层分解的方式，把战略转化为全体员工可理解、可执行、可衡量、可评价的行动和任务的沟通共识过程。
② 左右协同：做战略的时候，消费线、产品线、供应链、人力资源、财务等各个部门都要参与进来，功能部门和业务部门要系统协同，
③ 前后拉通：华为虽然做3-5年的规划，但每年都要刷新。我们说“枪炮一响50%就作废”，因为市场在不停变化，战略做好后，执行路径要不断调整优化。
2、战略管理
华为基本在11、12月份就把年度规划BP做出来了，因为1月就做述职了，述职要把明年的工作计划和重点任务做出来。然后就需要一套流程来管理和监控执行的情况。
DSTE就是一套管理战略执行过程的流程，业务计划、财务的预算、人力资源预算、重点工作，都需要纳入监控。
3、业务变革
1997年华为做IPD变革时，很多管理者被撤职降级，因为他们不适应，不改变自己的思维模式。当时华为也就成立十年，很多管理者都是早期的元老级人物，但是不适应变革就要下课。
变革最大的挑战，是改变人们的思考方式和态度。
变革十要素：
变革七反对：
总结
关于战略的几点建议：
1、有共识：战略是不能授权的，同时也要让“二等兵”尽早参与，形成上下、左右共识
2、有方法：战略一定要有方法和体系来支撑
• 差距分析是战略的起点
• 市场洞察是战略的基础
• 业务设计是战略的核心
• 系统执行是战略的关键
3、有纠偏：战略一定要有复盘和纠偏机制，定期刷新
4、有管理：构建DSTE的管理流程体系
