七步，让组织充满活力-增势咨询

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任正非曾提出过一个重要的观点：一个公司取得成功的两个关键是“方向只要大致正确，组织必须充满活力”。

即在方向大致正确的情况下，组织充满活力非常重要，是确保战略执行的关键。战略决定组织，组织决定成败。

所谓的组织活力，通俗点说就是：

从竞争对手角度看，组织活力强的组织能做到竞争对手做不到的事情；
从客户角度看，组织活力强的组织，客户感受好；
从员工角度看，组织活力强的组织，员工积极、成长进步快、工作有热情、不计较眼前得失。

什么样的组织才算有活力

有活力的组织一般具有以下四个体现：

表现1：干部能上能下

很多企业为什么没有组织活力？很大原因就是干部“只能上不能下”。

俗话说“请神容易，送神难”，企业提拔一个人很容易，但这个人上来以后下得去吗？这是体现组织活力好坏的一个非常重要的方面。

怎么做到干部能上能下呢？企业要建立优胜劣汰的机制，用实实在在的业绩说话，让能者上、平者让、庸者下。

你的企业有没有打造出这样一种氛围呢？如果没有优胜劣汰的机制，员工只有升职加薪，最后产生的结果是，优秀的人才进不来，原有的人才又失去了创造力，自然而然团队就没有了活力。

表现2：工作能左能右

美国著名学者库克提出的“创造力曲线”表明，创造力的发挥有一个最佳时期是在员工入职后到2.5年的时间，超过了这个年限，员工的创造力会进入衰减稳定期。

为了激发员工的创造力，应及时将该岗位上的员工退出，通过变换工作岗位和环境，做到“能左能右”。

比如，企业要建立健全轮岗、轮值制度。通过轮值，一名管理者可以胜任A岗位、B岗位、C岗位的工作。一名员工可以胜任相邻、横向岗位的工位操作，比如，“多能工”的培养就是工作能左能右很好的体现。

表现3：人员能进能出

一个企业容易走两个极端：一是整年下来，没有人才流失；二是人才流失率过高。

一般一个企业的人才流失率控制在6-8%是相对合理健康的。所以，人员能进能出才是一个组织有活力的体现。

很多企业里面优秀的人才进不来，哪怕空降了“高人”、“能人”，往往被原来的团队排挤掉，造成企业的“老人”越来越多，有些甚至慢慢演变成了“老白兔”，他们失去了创造力、缺乏工作激情、没有业绩、不求有功但求无过。

所以，企业要建立赛马PK机制。“赛马不相马”，即选拔人才不能仅靠简历、感觉去“相马”，要导入“PK机制”，像“赛马”一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，用业绩说话，用数据说话，最终脱颖而出的才是人才。

表现4：工资能升能降

这里面的工资，我们要把它区分为一般性的劳动收入和绩效评估的收入。我们要让员工形成一种从思维上认同并接受他的收入是有起伏的，而不是说一成不变的。

如果5年、6年、10年，一个岗位一直是拿一样的底薪，然后每年保持一定幅度的增长，但当业绩不好的时候，人工产值比不高的时候，如何保证员工的收入持续增长？又该如何保证员工的积极性呢？

所以，从这个角度来讲，我们要推行绩效考核，让团队认知并能够接受工资能升能降。

如何激发组织活力

激发组织活力是个系统性工程，单靠一招一式起不到实际作用，激发组织活力，要具备七大抓手——愿景、责任细化、权力分配、利益分配、找合适的人、组织氛围、流程建设。

抓手一：共同愿景

愿景是团队共同的愿景，一定要考虑到团队成员的需求，而不只是创始人或者Team Leader自己的愿望。

在塑造愿景的过程中，要考虑以下这些点：

第一，要分不同的类型，考虑到大家的需求。或者叫分阶梯、分系列的，所以就需要团队领导人特别了解自已团队的成员。

第二，要分阶段来实现愿景。在这个过程中大家的意志、思想要形成一个共识，就是为什么我们要一起做这个事？大部分人是不知道自己要干什么的，这些人需要一个有愿景有目标的人引领。

第三，制定阶段性目标。把它制定一个可行的、切实的、可以往前推进的计划，然后再进一步往下走。

只有这样，这个团队才能够抵倒过程中出现的各种变化和冲击，甚至各种打击，团队才能从开始一直能够走到底。

抓手二：责任细化

遵循“权责利匹配”原则，责任要细化到最小单位。首先要求企业具备非常具体的量化数据体系，即绩效评估体系，而一个组织的领导者要学会用数据去评估员工工作的优劣。

很多企业的现状是，组织内的员工看起来好像都有责任，但去较真究责的时候，又找不出责任人，都是“个体决策，集体负责”。

一个人做的决策，但大家都在负责，在责任上面“吃大锅饭”，最后往往变成大家都没有责任，一团和气。

抓手三：权力分配

首先，权力的本质是服务而不是控制。

作为一名优秀的组织领导人，在被公司赋予了权力之后，更要懂得去服务他人。如果是抱着控制别人的心态去行使权力，最后会发现人越来越不受控，而抱着服务的心态去看待这个权力，则会发现越来越多的人愿意接受其领导和服务。

其次，分权是“分身”而不是“瘦身”。

“分身”是委托管理，而“瘦身”是甩手管理。所以，作为组织的领导者要明白，授权的时候一定要秉持“分身”原则，即把原来需要亲自去处理的事，委托给另一个人去做，而自己由执行者变成了监管者。

“不瘦身”意思是授权后并不意味着组织的领导者可以不去管、不去理，只不过是通过看数据的方式，通过看陈述报告PPT的方式，通过了解员工每天的工作日志等方式，做到知情管理。

抓手四：利益分配

员工加入一个组织，是要解决自己的生计问题，他必须从组织得到相应的物质回报。

对于企业经营者来讲，愿不愿分，是格局问题。会不会分，是能力问题。不分，无法聚集人，分不好，意见麻烦也很大。

根本在于，经营者要敢于分配，舍得分配，同时要在组织建立起组织成员共同认可的价值评价标准。

我们说绩效分配价值，绩效评估是价值分配的依据，价值创造是分配价值的前提。一个良性的企业在发展的过程当中，首先要不断地创造价值；当价值创造出来以后，更要懂得分配价值，而分配价值又是团队源源不断地创造价值的源动力。我们讲价值分配、利益分配，这个利益不仅仅指物质上的利益，还包括了每一个人成就感的激励。

抓手五：选合适的人

一个人是否符合公司的企业价值观和企业文化，是否具有协作与协同精神等，都是我们要考虑的因素。

我们在《人效冠军》里提炼了优秀员工的几个素质和特质：

高成就动机：渴望成功，喜欢迎接挑战，始终把创造更大的成就作为自己的奋斗目标，不满现状，在工作上执着追求，近似工作狂，总是希望把事情做的更好；

高学习力：快速学习的能力，能适应不同岗位的工作和发展要求以及经常总结经验，增加学识，提高技能；

聪慧敏锐：反应敏捷，能够快速抓住问题的主旨并准确决策以及对外部环境的变化比较敏感，有较强的洞察力；

坚忍不拔：有较强的压力忍受度，心中有执念，不易放弃，坚持把事情做好。