分享 | 周老师，2003年进入华为，在海外工作15年，见证了华为在海外的扩张和崛起
来源 | 增势咨询线上专题分享，Domi整理
华为当年之所以出海，是面临着与当下很多企业相似的境遇。
2000年华为开始大规模出海，当时互联网泡沫破灭经济低迷，错失国内小灵通和CDMA市场，营收连续几年增长乏力，并在2002年首次下滑；而且，2001年中国加入WTO，这意味着即便在国内市场，华为也即将面临国际巨头的进入和竞争。
所以，华为当时的压力非常大——不出海就面临死亡。
当时华为面临的困难之大，任正非在2003年差点就把华为卖掉了。
海外业务让华为焕发了新生。
2000年到2008年，华为的国内业务仅增长一倍，从200亿元到400亿元；
但海外业务增长了100多倍，从11亿迅速涨到1200多亿，成为绝对的营收主力。
本文分享华为出海的经验和策略，供您参考。
华为出海3个阶段
① 跨国经营阶段：1996年-2000年
华为试探性出海的第一站是俄罗斯，1996年就开始了，前4年时间，仅仅做了一笔38美元的合作，但第5年就做到1亿美金，第6年做了3亿美金。
可见海外突破需要耐性。
②国际化阶段：2001年-2005年
市场策略：主攻发展中国家市场（亚非拉），探索欧洲等发达市场（德国、英国、日本等）
研发策略：重点研发2G网络设备产品，预研3G网络设备产品
在大规模出海阶段，华为花费心血研发的3G产品迟迟没有开单，急需有个标杆项目，于是2003年，和香港最小的一个运营商签下第一个3G合同，华为接受了非常严苛的合同条款——合同金额1亿美金，但华为要提供5亿港币的无息贷款，要同意无定期赊销8.59亿港币的设备给对方使用。
这就是突破市场的代价，要做一些让步。
也有进展顺利的，比如在泰国——我们创新采用“先使用后付费”的模式，靠差异化的产品方案拿下客户，很快就签下5000万美金的订单。
当时海外拓展的第一个难题，是国家认可度，他们觉得中国是个落后的国家，怎么会做得好这种高科技产品。所以要先请他们到中国的北上广看一看，感受一下中国的发展；然后再请到公司参观、请到展会现场，看看公司的实力；最后才跟客户讲产品和解决方案。当然现在出海不一样了。
这个阶段，人力资源政策向海外倾斜的很激进，直接把干部分为三类：
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第一类是愿意被调派到海外全球，
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第二类是只愿意在国内服从调派，
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第三类是只愿意在国内发达地区工作。
当时我们入职签合同，就要填表选择做哪一类，公司优先提拔的是第一类，我们就选了。
③ 全球化阶段：2006年+
市场策略：主攻美国外发达国家市场，继续探索美国市场
研发策略：重点研发3G、4G、5G产品，预研6G网络设备产品
2006年的时候，华为在发展中国家已经基本都实现了从0到1，一个国家一般都有1000万美金的规模，不算太大，但路径已经比较清晰了，开始主攻欧美等发达国家。
总结一下华为的出海策略
国际化是公司级战略：拓展核心人才和团队、产品、资金、管理体系等
市场开拓策略：在稳定现有市场后，立即进攻重点市场，同时开始探索潜力市场
研发先行战略：研发先行，为市场进攻提供充足的武器
资源支撑策略：每一次进入新市场前，都有充足的资金储备，并建立相应的人力资源支撑策略
快速发展的背后，是不断完善的业务流程。
华为出海经营模型SOOTE
S 制定战略
出海到底是不是我们公司的战略？如果只是打一枪换一炮，很难持续成功。
华为用市场洞察的五看模型，来定义出海作战的主战场：
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看宏观和行业-是否适合我们生长
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看市场和客户-哪些国家、哪些客户更适合我
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看竞争-对手的短板在哪里
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看自己-我们的优势在哪里
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看机会-具体哪个国家哪个客户有哪些参与空间
市场洞察需要大量的数据来支撑，没有数据就成了拍脑袋，就是看运气了。
比如华为，在引进战略管理方法论之前，看小灵通和CDMA市场都出了错；但战略体系完善后，就很少有战略性的失误了。
所以，我们要把管理从语文题做成数学题。
华为做一个市场，会先算出市场整体空间有多少，比如有1000亿美金，然后根据我们的产品和解决方案，算出来我们有500亿的可服务市场空间，第三步，再定我们的销售目标，能从500亿里面拿到多少。
销售目标靠什么支撑？要看你重点做哪几个国家，服务哪些重点客户，如果现有客户满足不了你的目标，就要考虑去突破哪些新的客户。
O 构建组织
企业出海，应该先作战打单，还是先建设组织？
要看具体的场景：
① ToB市场可快速复制——先建组织再作战
比如华为的运营商业务，一般具备几个特点：
采购项目金额较大，且具有多次采购特点
客户群具有相似性，可规模复制
项目涉及产品和解决方案，相对标准化，代际更迭相对缓慢
商业模式稳定，客户主要采购产品解决方案及相关服务
② 资源有限、快速盈利——先作战，再建组织
很多公司出海的资源有限，迫切需要盈利，要在茫茫大海中找到一个非常清晰的路径也很难，可以考虑这种方式。
③ 不熟悉的大市场，经验无法快速复制——边作战边建组织
比如华为的企业网业务，虽然是toB市场，但它是覆盖所有行业的，产品方案和经验都无法快速复制，我们就先打市场，打下来就给你任命。
对于全新的场景（比如多元化），可以先集中骨干力量打攻坚战，打成了，有结果了再开枝散叶，体系就自然建立起来了。
比如华为在海外做的一个多产品拓展项目：
刚开始只派一个客户经理，先突破一个小单子，然后有技术和交付人员进入，变成一个铁三角团队运作，后来随着业务变大，团队越来越大，组织自然就起来了。
T 团队建设
组织定下来后，就需要给团队建立清晰的目标，明确团队职责。
前面说战略要落到具体哪个国家哪个客户，这就需要有具体的负责人，责任要落到人上，战略解码到绩效上。
华为把平衡记分卡作为战略执行到落地的一个管理工具。
看起来简单，有业内人士说过，把这个平衡计分卡搞明白了，就相当于读了半个EMBA。
它兼顾很多维度，比如长期和短期，客户层面就是中长期的，客户做好了才有长期合作；财务是中短期的，是年度核算的。华为公司轮值董事长都是用这个考核的。
出海业务在每个国家进展不同，考核目标也要不同，在华为叫一国一策。
对于ToB市场，海外突破的初期是想方设法见到关键客户，这时候的考核就把客户关系的权重加大了；
在拓展中期，业务野蛮增长，这时候就考核市场份额的提升，附带客户关系的改善；
在市场成熟期，就更看重效率，要多赚钱，就用3个人干5个人的活儿，分4个人的钱。
O 客户关系
toB业务出海初期，最难的可能就是怎么见到关键客户，怎么见到客户的关键决策人。
我们早期在华为也见不到客户关键人，只能先见一些非决策链上的核心人员，慢慢去影响，这是需要一些时间的，也不能太着急。不能看到林志玲，就想马上上去亲一口，该做的功课要准备好。
在toB业务的决策链中，哪些人发挥什么作用，谁能拍板，需要我们摸清楚。
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要有自己的信息员，比如客户突然要求降价10%，是客户真的预算不够，还是有竞争对手在另一边降价了？了解真正的原因，才能做出应对。 -
还要有教练客户，当你不知道怎么办的时候，找这个客户去问一问，让他来帮你。
还有一点是，本地员工对当地的生态更为了解，要用好本地员工。
2006年，我们总结了华为公司大项目运作在海外面临的问题和困境：
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项目做得好坏完全取决于人 ① 有的项目做得很好，有的项目做得很差，主要和人相关
② 水平高的人，项目就做得好，水平不高的人，可以把一个好项目做成一个烂项目，项目是否成功不可以预测
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项目管理混乱，所有项目的决策全靠大领导 ① 项目怎么投标，以什么商务投，没有策略
② 项目面临困难的时候，不知道找谁，最终全靠大领导英明神武，导致公司高层陷在项目中，无法投入对公司的战略全局思考
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不能及时止损
对于一些风险项目，因为各种原因，一线销售往往不敢或是不愿止损，导致项目盈利很差，甚至巨额亏损
经历过混乱期，华为总结出一套项目运作流程：
基于客户的采购流程，识别出每个阶段我们需要做什么：什么时候介入，这个阶段谁来负责，什么时候变成商机，主要风险在哪里，出问题了谁来负责解决，包括项目组多久开一次会，等等，全流程端到端运作。
案例：
华为某海外市场的负责人，要保证增长目标的实现，要对项目群有整体的可视化管理运作，如下图：
当时我们至少每两周开一次会，所有项目经理一个个汇报最新进展，有什么问题要说清楚，制定下一步工作计划，包括需要谁来协助。
E 营商环境
一般是企业规模比较大的时候，要考虑国家的政治和权力结构，规避他们的合法伤害权。
要跟政府、媒体、行业组织打交道，要对外宣传自己为本地做的贡献，提供了就业、培养了人才、多纳税。规模大了很难避免出现一些负面事件，要提前做预案，要有应对。
最后
华为非常厉害的一个能力是，犯了错总能纠偏，然后变成组织能力，它不容许大家重复犯错。
华为的出海之路，就是在实践中不断总结经验，再实践检验，不断循环。
能成为标杆企业，其实就是把经营管理最基本的常识，在不断的实践中做到了极致；
而能做到极致，也就沉淀了很多“差之毫厘谬以千里”的关键细节，这些是值得我们去学习的地方。
如果您有出海需求，我们的专家团队兼具标杆企业的实践经验和理论提炼，很乐意为您提供培训与咨询服务：
