曾经，即使是同质化的产品，在需求旺盛阶段也供不应求，一款产品能支撑一年甚至三五年的发展；
而如今，在市场环境竞争激烈的情况下，各行各业都真真切切地感受到：产品不创新，企业生存都是问题。
大家逐渐意识到，产品的竞争力是各项竞争力的根本，归根结底还是要重视研发。于是加大投入，引进高级研发人才和相关设备，但过程多坎坷、产出也并不尽如人意。
研发管理的道路上有很多坑，一向重视研发的华为也曾踩过，本文总结了四个常见的问题，希望能给大家一些思考和借鉴。
不对产品负责
研发人员在工作中容易形成这样的观念：设计人员只对图纸负责，工程人员只对工程负责，项目管理人员只对科研成果负责。
由于研发人员在研发环节不认真或生产环节某个细节没有注意，导致华为累积了上亿元的呆滞物料，他们只关注把东西研发出来，对整体的投入产出没有概念，没注意到过程中有很多不必要的浪费，为此华为曾将库房的呆滞物料打包给每名研发人员发“奖品”。
在工业区的前期设计招标中，任正非发现，外国设计院的设计费虽然很高，但他们对工程负责，而中国国内的设计院只对图纸负责。任正非到IBM等公司考察，发现IBM的产品经理是深入到产品过程的每个环节中，是对产品负责。
任正非在一次会议上说：“现在在座的所有的人都必须对产品负责，产品犹如你的儿子，你会不会只是关心你儿子的某一方面？你不会吧。一个产品能生存下来，最重要的可能不是它的功能，而只是一个螺丝钉，一根线条，甚至一个电阻。”
第二个坑：
成本管控本末倒置
制造业的产品成本控制一般包括以下几个方面：
1、设计成本;
2、采购成本和外协成本;
3、质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本;
4、库存成本，特别是由于产品升级而形成的呆料;
5、期间费用中的浪费;
在各项成本中，设计开发成本从理论来看应该是占比最大，几乎达到产品成本的70%，而其他的成本仅占30%。
也就是说，产品的成本在设计阶段已经确定，在产品成型后我们能够努力的地方已经很少。
但大多数企业本末倒置，将产品成本的控制放在了不太重要的30%上，而忽略了70%的部分，究其原因是对设计成本的控制没有思路。
1、产品开发完成后，发现成本达不到控制标准，研发项目停止并放弃;
2、产品开发完成后，发现设计的缺陷很多，需要不断的修复和完善；
3、产品开发完成后，发现部分部件的供应达不到量产的标准;
以上问题的发生首先是成本控制的问题，其次是研发流程的问题。
第三个坑：
产品出来后，才发现竞争力不够
市场同质化竞争日益激烈，消费者日益成熟，其需求亦趋于多元化和个性化(差异化)。为满足消费者的需求，我们会不断地加强产品外观设计的创新，增加或优化产品的功能，提高产品的性能，继续降低产品的成本，从而提高产品在市场上的竞争力。
然而，我们不断地增加新项目的研发，不断地缩短研发周期，提升研发效率，存在不少问题：
1、研发的项目多，但成功的项目少；
2、研发投入资金很多，但研发的产品销量少，效益差；
3、研发项目投入量产后经常由于前期的配套准备不充分，造成因来料不良、供货不及时而引起产品交期延迟；
华为的改进是：
“在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。”
在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，成为我们在项目立项前首先要考虑的问题。
在设计中构建技术优势，就是要了解行业内的新技术和新工艺，及时了解和引进为我所用，注重其新颖性的同时更应该注重其实用性；
在设计中构建质量优势，充分考虑产品各个部件的性能和功能要求，特别是产品的结构和材质方面，本着产品的设计原理进行产品设计；
在设计中构建成本优势，广泛了解配套资源，能引进的配套不研发，非关键性部件注重材质的节省，非影响外观的非重点部位不需要考究；
第四个坑：
技术人员的认知偏差
在实际工作中，技术人员很多不了解市场，或者做过市场调查但不了解消费者的真实需求，他们往往会从专业的角度来衡量产品，认为产品这样匹配性能没有任何问题，但不考虑消费者对产品的认知是在满足性能基础上的外观体验。
外观体验有些时候会形成潮流，即使产品本身的技术并不先进，这一点往往就是技术人员与销售人员的认知偏差。
这种偏差由于在工作中一直存在，从而造成我们的管理层非常头疼，一再强调，不见改进，因为很多技术人员在精钻专业的同时忽略了相关能力的培养，从而造成研发出来的产品或者技术很先进没有市场需求，或者该优化的地方不能让消费者满意，不该优化的地方却被优化掉了。
任正非曾在研发会议上说：“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成了梵高的‘向日葵’。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”
华为要求研发人员拜访客户，每个小组发一个录音机，以便让全体人员听听客户是如何骂的。哪里的客户有意见，研发人员就到哪里去。
