华为并不是所有产品都成功的，曾经的产品成功也是依赖个人英雄和偶然因素的，但依靠制度流程、管理方法和文化建设，华为做到了每个领域都成为世界领先。

 

本文是华为前常务董事丁耘（1969年-2022年10月7日）生前对企业管理极为精辟的总结分享，今天读来依旧深受启发，与您共享。

 

作者｜丁耘，生前系华为常务董事、运营商BG总裁、企业BG总裁

来源｜心声社区

经常有人问我：华为从做交换机起步，接着做传输、无线、数通，现在是IT、终端，几乎把通讯领域的所有产品都做到了业界领先，这是为什么？

 

我认为核心原因是三点：制度和流程、人才、文化。

 

丁耘简介：

丁耘出生于1969年，1995年从东南大学显示中心硕士毕业。

1996年，丁耘离开中兴加入华为，开启了自己在华为长达26年的职业生涯。

外界或许对于“丁耘”这个名字并没有那么熟悉，但事实上，他与余承东是平级高管，如果说华为无线电信设备产品是余承东带到世界第一，那么核心网设备就是丁耘带到世界第一。

2022年4月华为换届之后，丁耘调整为华为监事会副主席。

2022年同时担起华为两大BG：在担任运营商BG总裁多年后，同时兼任企业BG总裁。

值得一提的是，运营商业务在2021年，已成为华为收入规模最大的业务板块，收入为2815亿元人民币，占到总收入的44.2%。2022上半年，在美国打压下，他负责的业务已取得逆势增长。

 

01

制度和流程

 

实现从依赖个人的、偶然的推出成功产品，到可以制度化、可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。

 

早期华为的产品开发，跟很多公司大同小异，既没有严格的产品工程概念，也没有科学的制度和流程，一个项目能否取得成功，主要靠“英明”的领导人和运气，靠的是“个人英雄”。换句话说，产品开发能否成功，有很多不确定性和偶然性。

 

任总在1997年访问了IBM等公司后，决定开始管理体系的变革和建设，引入IPD（Integrated Product Development，集成产品开发），使华为的产品开发，从小作坊式的模式走向规模化、流程化、可管理、可重复。

 

 

华为以前每个个体的能量都很大，每个人干活都很拼命，但是“布朗运动”，这时候需要有一个“堤坝”去管理和规范个体的能量，把所有发散的能量导向同一个方向，形成一股合力。

 

IPD就是这样的一个“堤坝”，把大家的力量从“布朗运动”变成了一个比较有序的运动。

 

IPD从商业投资的角度看待产品开发，强调产品组合管理、聚焦和取舍、端到端、团队运作和管理，强化了把能力建在组织上，确保把一个产品的成功开发复制到其它产品，而不再靠运气了。

 

02

人才

 

1、人永远是最值钱的

 

人到底有多重要？先分享一个故事。

 

2006年我们购买了一个做**处理器的小公司，把其源代码和设计文档买了过来，但没把开发团队招过来，一个人都没要。我们以为，有了这些源代码和文档，自己就能开发出产品。

 

结果做了两年什么都没做出来。

 

2008年，我们就把这些核心人员重新招进来，很快他们就把产品做出来了。

 

这让我们认识到，人才是最值钱的，远比那些源代码、图纸和文档值钱。

 

认识到人才的价值，也要给人才合理的回报。未来的竞争，一定是人才与人才的竞争，企业的竞争力也决定于是否拥有最优秀的人才。如果不给人才新机会和有竞争力的薪酬，就吸引不来真正有竞争力的人才。

 

华为认识到了这一点，因此愿意给高价值、高贡献人才有竞争力的薪酬回报，吸引保留优秀人才。

 

那么人和机器比，哪个更重要？

 

有些企业，他们口头上说人更重要，但实际上却认为机器设备更最值钱。

比如说办公电脑的速度很慢，实验仪器设备不够，大家不得不排班等实验设备。

 

华为知道人比机器更值钱，因此尽量把人装备好，仪器设备配足，“把士兵武装到牙齿”，让设备围着人转，而不是人围着设备转。

 

我们的员工出差，尽量坐飞机、打的士，也是为了省时间，把这些时间用来创造。

 

2、专家可以比主管级别高

 

做技术的人都有一个困惑：到底是做一名管理者，还是做一个专家？因为在很多企业，管理者比专家升得更快，回报更多。

 

在华为，一个部门级别最高的不一定是主管，而可能是专家。

 

比如说，某海外研究所是22级的研究所，所长是22级，但其六七个Fellow级别在22级到24级，比所长要高。所长出差不能坐飞机商务舱，Fellow可以坐商务舱。工资待遇，这些专家可能比所长高。这样做是为了真正让技术线和管理线两条腿都硬。

 

3、对专家的激励显性化

 

Fellow是华为内部最高级别的专家，他们的薪酬回报是有竞争力的，但这些是隐性的，再怎么高，别人都感觉不到。因此我们想，怎么对Fellow进行显性激励。

 

后来我们学了美国加州大学伯克利分校的一个做法，他们有一个政策是，某个教授得了诺贝尔奖后，可以有一个离办公室很近的专用停车位，车位上立一块牌子，写着：NL，Nobel Laureate(诺贝尔桂冠得主)。

 

四年前，华为在评第一批Fellow时，就定了一个政策，Fellow可以坐商务舱。后来我们发现大部分Fellow不坐商务舱。问为什么，回答说：“我们主管和下面的兄弟们都不坐，我不好意思坐”。

 

于是我们又下“命令”，Fellow必须坐商务舱，否则要“罚款”。当然不是真要罚，只是想让Fellow们知道，他们不坐商务舱，技术体系的荣誉感就建立不起来。公司不需要他们省这个钱。

 

 

4、在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤

 

华为强调在全球进行能力布局，把能力布在人才聚集的地方，机构随着人才走，不是人才随着机构走。

 

和一些企业把人才招回国内使用不同，我们是在全球找人才，找到这个人才围绕他建一个团队，不是一定要把他招到中国来。

 

微波就是一个例子。

 

我们在米兰找到了合适的顶尖专家，就决定把能力中心建在米兰，围着他建立一个团队。现在华为已经在米兰建成了一个研究所，成为微波的全球能力中心。

 

南柚北枳，一个橘子在南方长叫柚，在北方长叫枳。我认为，人才的产生是需要环境的，一个人的创新能力跟他在哪个环境关系很大。

 

我们经常听到“筑巢引凤”，但我认为，离开了人才生长的环境，凤凰就成了鸡，而不再是凤凰。米兰是有微波环境的，有人才、产业环境和高校资源。他在那样的环境，跟别人喝咖啡的时候就吸收了各种信息。而要是离开米兰到了中国，会怎样？中国没有微波的产业环境，他连喝咖啡都不知道跟谁去喝。

 

 

03

文化

 

华为成功产品开发的背后，一个很重要的因素是核心价值观和文化。

 

讲我自己的例子。

 

我研究生毕业后，先去的是其它公司，后来才加入的华为。来了后，感觉在华为我只需要关注客户，专心做事就行，自然有人会考虑我的待遇和发展，其它的都不用我担心，不用考虑站队伍跟对人。在这样的文化氛围下，大家就会力出一孔。

 

华为米兰研究所的所长Renato是一个意大利人，他也跟我说，为什么有些事情在华为能做起来，而在其它公司不能，是因为华为文化。

 

华为的工程师可能没有经验，也会经常犯错，但是他们特别有激情有活力，特别能奋斗，只要定下来目标，一定会想方设法去实现，再大的困难和挑战都会去克服，屡战屡败，屡败屡战，这就是华为文化。

 

 

  1、从成功的团队选拔干部

 

华为坚持从成功的团队选拔干部。

 

衡量一个团队的成功，不是看这个团队的级别有多高，而是看出了多少干部。

 

譬如说我当年带的软交换，这个产品做成功后，我被提拔了，下面的兄弟也都被提拔了，这样成功的DNA就扩散了。传输和无线也是，产品成功以后，很多干部被提拔散布到很多角落，DNA就散布了，形成文化的一种蔓延。

 

任总一直强调，只从成功团队选拔干部，而不是从失败的团队选拔。

 

从成功的团队提拔干部，有两个好处：

第一，大家看到了榜样，榜样的力量是无穷的；

第二，优秀的管理文化通过这些优秀的干部传承了下来。

 

 

2、做工程商人，坚持客户需求导向

 

华为强调做工程商人，强调客户需求导向而不仅仅是技术导向，强调围绕着客户需求进行创新，产品必须导向商业成功。

 

华为追求卓越，任何产品在立项之初就确立了很高的目标，在很高的层面面向未来构筑竞争力。比如说single天线，在方案设计时，坚决不做苟且方案，而是目标业界最佳，经过短短5年，华为天线就做到了业界领先。

 

3、宽容失败，容错试错

 

华为并不是所有产品都成功的。

 

2002年有一个产品iNet就经历了全面的溃败，在客户的招标中，有5个供应商中标，就是没有华为。为什么呢？因为华为太技术导向了，不听客户的声音。

 

后来公司没有因为失败否定大家，当然大家撞了南墙后也醒悟过来，明白必须坚持客户需求导向，于是重新调整方向。最后华为的核心网做到了全球第一。

 

这就是宽容失败的文化。

 

据我所知，有些企业提出研发人员要对科研项目成败“终身负责”。如果这么做，不可能有真正的创新。科研本来就是试错的过程，没有试错哪会有创新。

 

如果犯了错，一辈子被贴上标签抬不起头，谁还敢创新？

 

当然我们也会回溯错误，回溯不是为了追究责任，而是为了吸取经验教训，不重复犯同样的错误。

 

4、有战略耐心，拒绝机会主义

 

做产品不能投机，必须目光放长远，投资一些不能立竿见影的项目。

 

比如在2008年，我决定要投资做一颗芯片。我跟团队讲，可能在我的任期内是见不着这颗芯片上市的，但为了长期竞争力还是要投资。果真，等我从研发去了市场，又从市场回到研发，到2011年底这颗芯片才开发出来。

 

有什么机制保证华为产品体系愿意做长远的投资？

 

华为考核产品线主管，不仅仅看当期的经营，还要看未来的两年，看这个主管离开两年后产品线是否还有一个可持续的良好的增长和市场竞争力，如果没有，说明他把产品的能力透支了。

 

5、自我批判，从泥坑中爬起来的人是圣人

 

华为强调自我批判。

 

2000年，研发体系更举行过一个万人规模的“呆死料”大会，一起回顾反思历史上犯过的错误，并领取很特殊的“奖品”——因自己的幼稚和错误而造成的呆死料和机票。

 

自我批判，帮助产品体系时刻保持清醒头脑，不自满，虚心向外界学习。

 

2010年在马来西亚电信产品出了事故被投诉后，公司上上下下开反思会，分析根因，系统改进，大家从思想深处剖析自己如何改进，基于此案例优化了解决方案管理能力并强化了以客户为中心的文化。

 

自我批判的一个制度性设计就是蓝军。

蓝军是相对红军而言的，是一个专门的组织，研究怎么打败华为，打败华为的产品和解决方案。换句话说，是专门挑刺、说不好听的话，而不是来迎合大家的。

 

当年某个接入网产品，为了满足欧洲客户的需求，红军设计了一个平台架构。这时蓝军的一个专家跳出来，写了很长一篇文章，说这个产品架构有缺陷，肯定会失败，写了很多条理由，每条都有论证。红军就开始反击蓝军，召集了硬件、软件一堆的专家，不断去优化架构和设计，来证明自己正确。蓝军的“攻击”把整个红军团队激发了，这个产品2004年开始设计，2006年上市，到今年10年了，架构还是领先的。这就是蓝军机制，这种机制能激发我们的潜力，使我们在产品和技术上不断创新。

 

2000年，研发体系举行“呆死料”大会 我们清醒认识到，当今的世界不再是一个人能单打独斗闯天下了，产品的成功必须依赖于一个团队，必须依赖群体英雄，而不是个人英雄。

 

只有管理制度和流程、人才和文化，彼此形成稳定的三角，才能让英雄“倍”出，让成功可以复制。

 

 

丁耘：华为不做机会主义者，坚持“有所为，有所不为”

（2022年6月）

 

数字化转型时代也是大机会时代，但华为不做机会主义者，我们坚持“有所为，有所不为”。

01 

有所为：聚焦主航道，成立军团

聚焦ICT主航道，坚持技术创新驱动

我们明确华为公司要聚焦在复杂的硬件平台和复杂的软件和算法平台。大家都知道，去年华为营收下滑，但我们研发投入并没有减少，反而进一步加大了，投入占比达到22.4%。因为我们知道，节衣缩食解决不了问题，只有加大软硬件平台产品的投入，让我们的软硬件都能扎到根，才能稳固华为的生存和生长基础。同时，华为聚焦做这种投入大，回报周期长的软硬件平台，也是为了给伙伴打造一个肥沃的黑土地，只有和生态伙伴一起创造茂盛的生态，创造新的商业价值，这才是华为完整的主航道。

硬件开放：践行伙伴优先，使能伙伴差异化创新。大家都知道，华为是一个硬件能力比较强的公司，但在数字化时代，华为也没有包揽一切的能力。通过开放鲲鹏、昇腾、光、无线等技术能力，使能伙伴差异化创新，充分释放生态创新能量，才能更好地为客户创造价值。

以昇腾为例，合作伙伴数量已超过500家，同比增长150%，其中硬件合作伙伴已超过20家，推出的产品都已经规模商用；AI框架昇思MindSpore社区下载量增长4.5倍，超过166万，开发者数量增长1.5倍，达到75万；解决方案数量同比增长3倍，超过1000个，可以说，拥有创新技术的昇腾AI产业发展正进入全面发展的新阶段。

软件开源：创新力量汇聚，能力共享，生态互通。近几年来，华为也逐步把鸿蒙OS、欧拉OS和高斯数据库等一系列软件开源，在产业界的支持下，openEuler操作系统和openGauss数据库这两个社区已经有10000+开源贡献者，其中openEuler当前已部署170+万套，社区伙伴330+，openGauss下载量已达64+万，社区伙伴110+；OpenHarmony汇聚了高达160万社区用户，全球下载次数已超过6300万。

举一个客户与伙伴利用开源鸿蒙在ToB领域快速商用的案例。去年9月份，华为提供鸿蒙的开发套件，国家能源集团联合万泰、联力科技等30多个伙伴，短短3个月时间就开发出了矿山领域首个物联网操作系统——鸿蒙矿山操作系统“矿鸿”。现在矿鸿系统应用在神东煤炭集团4个矿厂、1个洗选中心，支持了60+种设备，15+款芯片。

矿鸿系统的快速落地充分体现了开源共建、能力共享的强大力量，华为希望通过开源生态互通，把创新力量高效汇聚起来，共同打造基础软件底座，共同构建繁荣多样的软件生态。

成立军团，与客户和伙伴一起“做点事”

今年，我们陆续成立了一些军团组织，这是伙伴们非常关心的话题，今天我想分享一下华为关于军团设立和运作的基本原则。

需要数字化转型的行业很多，而场景更是数不胜数。华为在产业上会持续聚焦在主航道，选择一些有战略空间的行业，成立军团和伙伴共创价值。

一方面，对内我们希望通过军团作战来打破华为现有的组织边界，快速集结资源，实现短链条运作，提高决策效率。让华为的研发、技术、销售等前后端部门形成合力，研发可以直接了解客户的业务需求，产品和方案可以快速适配客户场景。从而对华为带来价值。

另一方面，通过军团运作，我们希望联合到更多的解决方案伙伴，发挥出伙伴的优势，包括伙伴对行业、对客户业务的理解，以及行业应用、行业终端的开发能力等。将伙伴应用和华为提前做好预集成，更高效的为客户提供场景化解决方案，从而也给伙伴带来价值。

最终我们希望华为与伙伴发挥出各自的优势，联合客户一起做点事，解决生产和业务场景的实际问题，共同为客户创造新的价值。

为行业找技术，携手伙伴，深入港口核心生产场景，做大蛋糕

分享一个海关与港口军团在成立短短几个月后做的一个实践：华为结合自身优势，将自动驾驶、5G、人工智能等创新技术应用于码头核心业务中，支持500辆车接入和协同调度运算，基于高精度地图分钟级准静态图层更新、秒级准动态图层更新和厘米级定位等能力，实现了港口水平运输的全流程自动驾驶。同时与主线科技、徐工集团、华东电子等生态伙伴合作，让自动驾驶和伙伴的TOS系统、场桥、岸桥、道闸、充电等周边业务系统对接，实现了端到端、多作业流的互通。

过去有“宁做外卖员，不做内卡车司机”的说法，码头生产需7*24小时作业，司机三班倒易疲劳，引发交通事故；现在无人驾驶，智能避障，自动跟车，降低安全风险。

过去一辆内集卡至少需配3名集卡司机，整体成本高；现在一个人可同时远程控制多辆内集卡运输，人工成本降低60%。

过去传统的人工调度无法针对复杂情况制定精细的调度计划，调度计划效率低，现在自动作业调度算法将作业效率整体提升20%。

通过对港口核心业务场景的数字化改造，使港口生产提效、降本、安全。

携手客户&伙伴，共同推进数字化时代的行业标准，做大产业

数字化转型的过程中，ICT技术走进了传统产业，重构了行业的生产系统，这就给我们带来了一个战略机遇，一个可以做大产业，做大蛋糕，重新定义数字化转型时代的行业标准的机会。华为与客户、伙伴一起，已经共同推进了一系列的行业标准，如：

在煤矿领域，华为与神东煤矿集团、电子标准化研究院等伙伴一起，正在共同推进《智能矿山数据治理技术架构》等国家标准；与中国矿业大学、神东煤矿集团一起制定鸿蒙连接标准；

在电力领域，与国家电网、许继集团、南瑞集团等客户/伙伴一起，正在推进23个国网数字换流站系列标准。

一个企业的力量是有限的，我们必须联合行业、产业等各个领域的生态伙伴共同来打造标准，定义规则，这是数字化转型成功的重要基础。

02 

有所为的同时，更要有所不为：

坚持被集成，赋能伙伴

前面我给大家介绍了华为想要有所为的主航道和军团，但我们清楚地知道，只有“有所不为”才能更好地“有所为”，做好“有所不为”，才能有更广阔的舞台和空间。

坚持被集成，发挥伙伴在交易与服务客户方面的优势

华为在EBG成立之初就明确了，被集成是华为面向政企市场的长期战略。过去，在我们所有的销售合同中，伙伴签约占比一直保持在90%以上，21年，这个比例达到了95%。同时，我们长期鼓励并支持伙伴去提供安装实施服务，在2020年，伙伴自交付率已经达到了82%，21年更是提升4个点，达到了86%。在这里，我要再一次感谢我们所有伙伴的支持。

加强产品能力开放，更好地“被集成”。过去，虽然我们在交易与服务上被集成做得比较好，但是，在产品的易被集成上，我们做得并不好。我也注意到了很多伙伴反馈说我们的产品能力开放不够，API继承性较差等。接下来，我们会重点加强产品能力的开放，从需求、设计、开发验证到资料服务，建设一系列面向伙伴的机制流程，如伙伴需求管理平台、接口一致性/稳定性看护、被集成场景测试规范等。打造端到端的使能伙伴的能力，并将它固化到我们的工作流程中。最终，希望伙伴在集成我们的产品和方案时，能更容易；销售和维护我们的产品和方案时，能更轻松。

围绕聚焦行业和场景，坚持做有边界的生意。最近，一些伙伴对华为成立军团要做什么有一些疑虑。有些伙伴就说：“原来华为说不亲自干，更多支持伙伴去干。但现在他们成立了很多军团，是不是他要冲到前面去干了？”这个我肯定的回答，华为不会，请伙伴放心。

华为坚持做有边界的生意。我们首先是聚焦自身的ICT产品和产品组合，做到性价比和体验最优。其次，在军团聚焦的行业，我们仍然会选择并聚焦对客户有价值、对伙伴有价值和能够发挥华为产品价值的场景。比如煤矿，我们跟客户一起，分析了从地质勘探到煤炭生产、洗选加工，梳理出来40多个场景，最后我们会和伙伴一起聚焦在智能综采、智能掘进等少量场景。在一些聚焦行业的0~1的创新场景下，华为可能会做一些技术集成能力的孵化，为伙伴进行补位，成熟后再赋能给伙伴。我们坚定地支持伙伴做好集成，这是华为面向政企市场的坚定逻辑。

在特定行业做少量集成，是为了长期被集成。集成不是华为的追求，华为参与集成的目的是与伙伴共同探索和积累能力，并逐步将积累的能力传递给伙伴，最终支持伙伴做集成。以软通智慧与华为的合作为例。在最开始合作的项目吉安智慧城市中，做总集的是软通智慧+伙伴联合体，华为在其中孵化技术集成能力。在稍后合作的北京人社项目中，华为和伙伴一起做技术集成，其中华为聚焦一些架构看护的工作，主要技术集成由伙伴负责。现在当伙伴能很好地完成技术集成以后，华为就完全被集成，专心做好我们的产品和解决方案。

所以再次强调，我们在特定行业做少量集成，是为了支持伙伴积累能力，最终还是为了长期的、更加敏捷、更加高效的被集成。

从研、营、销、服支持赋能伙伴，去拓展广大的商业市场

如果说做好被集成，是华为公司面向政企市场长期的自我约束，那么今年中国区政企业务还有一个新的变化，就是如何通过研、营、销、服等各方面去支持好伙伴去拓展商业市场。

打造“适销”产品和“小而美”方案，简单易用、高效快速的满足客户需求。在研发层面，客户需求采用在线的方式主动获取，让客户、伙伴对产品诉求直达产品线，并以“5极”为标准，打造商业适销产品。产品的5极包括极易集成，就是华为的产品与主流的厂商系统、应用做好预集成；极好销售，让产品的竞争力更加突出；极快交付，缩短货期，3-7天可交货；极简运维，无需专业技能即可安装同时免现场运维，降低人力成本；极优体验，从场景化出发进行产品的体验设计，让产品更易上手。在面向行业细分市场，华为还推出了“小而美”产品组合解决方案，截止目前已经上市55个，近期还有30多个即将上市。适销的产品+小而美的产品组合解决方案，可以让商业市场拓展更加的容易、高效。

将华为的营销能力全面开放，赋能伙伴、发动伙伴、支持伙伴。“营”作为商业市场非常重要的一环，华为也会将沉淀多年的营销能力进行开放，从工具、方法、资源、赋能、平台各个维度为伙伴提供全面的支持，并根据市场特点将营销分层，在不同层面有不同分工，品牌和营销有的放矢：华为重点构建品牌影响力，将贴近用户、精准营销、进入圈子的工作交给伙伴，双方做好各自擅长的事情，以实现营销进行业、进场景、进区县、进渠道、进用户，帮助伙伴加速机会变现，建立区域市场的领导力，达成“以营促销”的目的。

构建伙伴全流程自主交易平台，让商业市场的生意“更好做、做更好”。为了伙伴在商业市场跟华为合作更简单，更快捷，华为中国政企开放全流程合作伙伴自主交易通道，从项目报备、配置报价到业绩激励使用十大环节合作伙伴自主提交，提升交易效率。为了更好地帮助伙伴拓展商业市场，我们打造了商业伙伴一站式营销平台-华为亿企飞APP。这是华为政企业务面向商业市场海量伙伴打造的一站式营销平台。聚合了热销产品、场景化方案、营销资讯等丰富的内容，以及配单助手、电子名片、线上线下引流、智能客服等便捷的自助工具，助力海量伙伴拓展商业市场。

构建数字化协同服务体系，6大维度赋能伙伴补齐服务“最后一公里”。面向客户数字化转型带来对服务更高的要求，我们构建了线上+线下的数字化协同服务体系，从6个维度上赋能伙伴一起服务好客户：线下服务除了钻石和金牌伙伴外，面向商业市场，初期已经完成93个授权服务中心的授牌，通过服务授权中心（ASC）把地市区县的客户连接起来。线上服务除了客户支持业务外，我们也建设远程交付中心，通过智能化数字平台及AI辅助让客户和伙伴的问题得到自助解决；企业工具服务云平台集成了8类产品14款工具的持续优化和改进，通过“工具万里行”等活动向伙伴推广使用，提升服务效率。线上和线下服务相互协同不断促进，最终构建更多更好的能力服务好客户和伙伴。

建立“能力→贡献→回报”商业正循环，激励伙伴提升专业能力。去年，也是在这个伙伴大会上，我们提出面向未来要构建新的能力型伙伴体系。一年来，我们也正在逐步变革伙伴激励机制，鼓励伙伴更多地去提升各类专业能力。2022年，我们在保留去年专业化能力认证和服务能力提升激励的基础上，对返点激励政策做了比较大的调整，从单纯的业绩达成返点激励变成“基于能力达成的返点激励”和“基于业绩达成的返点激励”。在“能力达成返点激励”中，伙伴只要通过专业化能力认证，以及项目后评估得分，就可以拿到这部分激励。我知道其中一个伙伴的能力激励金额5月份就已经达到255万，全年应该会远远不止这个数。未来，不论是军团携手伙伴进入客户生产系统，还是支持伙伴拓展广大商业市场，我们都需要伙伴发展更多更强的专业能力。对此，我们也将逐步完善激励政策，构建更多维度的能力激励方案，建立流程机制，保障伙伴能力投入获得相应回报，形成商业正循环，逐步实现优质资源向优质伙伴倾斜。

打造支持伙伴高效作战的工具装备，使能伙伴更好开展业务。我们在和伙伴一起支持客户数字化转型的同时，也希望通过这些IT工具装备使能伙伴做生意更高效便捷。2022年，华为将开始打造支持伙伴高效作业的IT装备体系，构建“归一化、千人千面、极致体验”的一站式作战平台，将从管理伙伴转变为使能伙伴去更好的服务客户。面向所有的生态伙伴，加大装备的开放，包括营销支持、全自主交易、自主自助服务、能力提升等模块，使能多类型伙伴协同作战。在PC端，华为提供所有功能一站式入口：partner.huawei.com，伙伴的所有作业都可以通过这个入口完成。在移动端，持续加大App的开发，除了刚才介绍的面向商业市场伙伴的亿企飞App，还有面向分销伙伴的亿商App，面向售后服务的企业服务App。我们将以用促建、持续开放和演进IT装备，支撑伙伴取得更多业务成功。

数字化时代，有挑战，更有机遇。面对充满机会的新时代，华为坚持“有所为有所不为”，同时也更希望能与广大的伙伴和开发者朋友们一起，携手成长，为客户创造更大的价值。