来源｜根据张继立老师讲话内容整理

分享｜张继立 华为原移动解决方案总裁

 

 

01

没有勇气直面瓶颈，就无从谈起战略解码

解码要解决“能不能干成”的关键问题

 

战略解码这个工作对企业至关重要，很多企业总是没做好。

 

其实市面上有个工具用于解码特别好，但到了中国就被玩坏了，这个工具就是平衡计分卡BSC。

 

平衡计分卡的核心是“平衡”，到了中国就玩成了“计分”，成了绩效管理工具，天天折腾KPI考核。平衡计分卡本来是用于业务单元管理的，结果现在什么团队都要搞平衡计分卡。内部的职能团队搞什么平衡计分卡？都搞不清楚自己的财务层面和客户层面怎么测算，其实他们用鱼骨图都比平衡计分卡好使，简单有效。

 

我们总有时间天天不断地换工具学习尝试，却没有时间把一种工具学到家、用起来。华为管理没有秘密，就是把简单的工作坚持到极致，就成了宗教般的智慧，任正非就成了教父。

 

问题1：到底什么是战略解码？解码要解到什么程度呢？

 

战略解码就是让执行层理解战略并且找到和自己关系的过程，是实现从战略到战术的科学转化过程。

 

战略解码的输出就是关键任务和依赖关系，只有任务才可以被科学管理起来。解码的最后要形成这么一份战略战术ST图，要把上层的战术与下级的战略进行有效的联结，要确保下级的关键任务能够有效支撑我们的上级战略。让每个人能够各司其职，又能整体有效联结。

 

战略战术ST图

 

在这里我想再澄清一个概念，也是现在中国的管理圈里面的一场现象运动，就是KPI和OKR之争。

 

我想告诉大家，不要非黑即白的去争论这个问题了，人家发源地美国都不讨论这个话题，我们啥都没有学好却又开始狗熊掰棒子。

 

我们看看这两个词：KPI（Key Performance Indicator），影响绩效达成的关键指标，所以先要看KPI跟绩效目标的关系，所以影响目标达成的关键任务的验收标准就是KPI。再来看看OKR（Objectives and Key Results），目标及关键成果，其核心也是支撑目标的关键任务管理法。

 

看到了吗，KPI和OKR是由两个不同的公司发明、为了解决同一件事情的不同说法而已。就像正月十五，南方人吃汤圆，北方人吃元宵，虽略有不同但本质没有不同，这种无意义的流派之争无异于盲人摸象。

 

这是文人的游戏，不是我们企业家的视角，我们要的是解决问题有效性，而不是名词的精确性。所以你发现美国管理学界都说KPI和OKR，是兼容并存的，我们总喜欢谈KPI或OKR，是互斥的，这种概念之争没啥意义。

 

问题2：那什么样的任务才叫关键任务？

 

我们有的企业因为没有抓住关键这个词，所以经常会解出很多操作性任务，这些任务可以每年干，持续干个20年，那都不是关键任务。

 

关键任务就是影响目标达成的瓶颈突破的任务或关键里程碑的任务，这些任务不完成，目标就很大概率完不成，需要我们重点关注，纳入管理跟踪。

 

也就是当年任总经常套用毛主席的话来教育我们，各级业务干部要不断抓住业务的主要矛盾和矛盾的主要方面，这些主要矛盾就是关键任务。

 

为啥一定要提瓶颈呢？因为企业的效率和产出都被瓶颈的能力约束住了，只有突破瓶颈才能有效成长，当然瓶颈突破一定有难度。

 

我喜欢用这个公式去讲成功：

成功 = 勇气 X 智慧 X 耐心 X 运气

 

各个要素之间是乘法关系，如果任何一项没有做好都可能影响成功。这里面勇气是排第一位的，也是最重要的，敢于直面瓶颈和主要矛盾，并去突破它，这是成功和成长的先决条件，按部就班地原地踏步是无法成为伟大的公司的。智慧就是懂得先做什么后做什么的取舍选择，就是战略思维，这个也很重要，但不及勇气更重要。所以关键任务一定要敢于识别和突破瓶颈。

 

当然任务解码出来下属不一定愿意接的，如果要让下属愿意领走，需要考虑任务跟他的关系，这个关系的建立就成功地实现了责任移交，把领导身上的猴子成功地交给下属背着，这个是管理的套路，也是对人性驾驭的能力，我们今天不详细阐述，我们内部辅导的时候个案交流。

 

 

 

02

战略执行的关键：打造流程型组织能力

解决“干的顺不顺”的问题

 

任总对华为的中层干部提的要求是：布阵、点兵和请客户吃饭。这个请客户吃饭是让各级干部多到一线跑，了解真实的客户和市场情况，做好那只“春江水暖鸭先知”的“鸭”。

 

对华为的高层干部要求是：把握方向、布阵点兵和学会分钱。

 

你会发现对各级干部的要求中都有关于“布阵点兵”的能力要求，这个就是组织能力建设的核心，也是战略执行的关键。

 

“组织”这个词也很有意思，什么是“组”，什么是“织”，老祖宗造词的时候是很考究的。我们古人不像我们有互联网和图书馆，有高铁和飞机，可以经常走出去思维碰撞和学习，他们都是通过“格物致知”的方式去分析身边的事物，提炼基本规律，达到“悟”的程度。我猜想“组织”这个词就是我们老祖宗数自己肋骨的时候悟出来的。因为人是大自然最完美的有机组织之一，身边一直有，是最容易“格”出来的。

 

我们看看人这个组织的运作。我们这个组织的最高领导就是“大脑”，大脑从来不需要每秒钟通知脉搏去跳动，去通知心肝脾肺肾去工作，为什么呢？因为这些“组”（器官组件）都已经在一套成熟的业务流上各司其职了，通过业务流形成了“织”的交互，这些在业务流上的工作都可以有序的执行，大脑只需要管不在业务流上的例外工作或业务流不顺畅时的干预工作即可，所以这个入流很重要。

 

我们很多企业的组织设置没做好，只有组，没有织，组与组之间都是部门墙，缺乏业务流的打通，所以建设流程性组织能力是很重要的战略执行关键，我们这些“大脑”要经常性的关注我们的业务流顺畅不顺畅。

 

华为的“布阵点兵”心法也很简单，就四句话：

 

• 根据战略决定要不要设组织
• 根据业务流决定如何设组织
• 根据生命周期设置组织导向
• 根据组织导向挑选合适干部

 

这四句心法非常朴素，但至关重要。

 

再总结提炼一下就是：布阵要关注“入流”，点兵则要“不入流”，用人所长，绝不求全责备，擅用歪瓜裂枣。

 

通过业务流的上下游关系，让组织和组织之间形成合力，互相之间多递“投名状”，自然就形成了协同组织。

 

 

03

从战略到执行：华为员工为什么愿意“卖命”？

 

管理就是树导向，要解决“干得爽不爽”的问题。

 

论功行赏是体现领导管理艺术的时候了，驭人之道的核心就是通过对人性的把握去设计论功行赏的导向机制。

 

员工为什么愿意为我们卖命？

 

 

很多企业都希望要求员工有使命感，有归属感，这种期望要不得。因为这些归属感是我们营造出来的，不是我们要求出来的，我们只有不断让员工满意，才会逐步建立起信任和归属感。

 

归属感这个词其实也是个伪命题，因为早在1925年，伟大领袖毛主席就在《中国社会各阶级的分析》中说过：所有知识分子都是墙头草，知识越多越善于趋利避害。

 

我们公司现在大部分都是知识分子，他们很难管理，等到公司不发展了，有能力的员工感觉没有机会了，这个时候就是“员工跳槽，而后老板跳楼”的最佳时机，所以只有机会才是吸引人才的最有效法宝。

 

很多领导期望打造一种“基于初心”的企业文化，天天讲梦想愿景，这种乌托邦式的洗脑方式也是要不得的。

 

这个世界上我认为只有三种人可以谈“基于初心”：

 

一种是像巴菲特、马云、比尔盖茨这样的人，衣食无忧，可以考虑追求自我；

 

一种是修行中的高僧大德，已经超脱到红尘之外了，可以从心所欲；

 

一种是心智尚未开化的贫民。比如我小时候去丽江、九寨沟和喀纳斯，当时民风淳朴，到处都是一双双天真无邪的大眼睛，充满友善和从容。现在你再去那里的时候，遍地都是奸商，就是因为商业到了那里，心智开化了，感受到金钱的好处。

 

我们大部分人都是普通人，需要养家糊口，需要成就感、价值感和存在感，有人求名，有人求利，我们就按需给予，各取所需，不要避开人性本来的自私性，谈交换不丢人。

 

有的领导想建立起一套公平合理的价值分配机制，让大家都满意，其实这也是很难的。因为人性中有一个误区，就是人人都对自我的认知远远大于别人对自己的认知。所以你分配的奖金永远无法让所有人都满意。

 

如何让大多数人满意？让优秀的火车头员工能够加满油跑得更快，让组织的导向更有利于帮助公司冲锋和长期可持续的发展，这才是论功行赏的重点。

 

所以充分利用人性的欲望，鼓励大家多打粮食，把蛋糕做大，然后从多出来的部分切一点激励大家，这样既有格局，又能共赢，供各位参考。

 

我特别喜欢用物理学的简单道理去讲解管理，不论是牛顿三大运动定律，能量交换、势能、功和功率，这些都是朴素的自然规律。从朴素中让我们看到本质，不要因为人情而误导了组织导向。

 

即使出了力的“苦劳”也不值得奖励，不出力只坐享其成的“坐轿子行为”也不应该被鼓励，各位领导是组织导向的风向标，这个舵可不能偏了。