我们在学习标杆、借鉴方法的时候，通常会因未完全掌握方法的本质而陷入一些误区，导致无法落地或效果南辕北辙。
本文来自原华为人力资源系统高管的分享，摘取学华为过程中的两个常见误区，并尝试点透其中的窗户纸，让我们的管理更有成效。
未必。
很多公司学华为，实行末位淘汰后出现这种现象：干部们并没有充满干劲和活力，而是想方设法绕着走，规避被淘汰的风险，更不愿去挑战目标、攻坚克难了。
这就是陷入了误区，没有真正理解华为末位淘汰的底层逻辑。
末位淘汰的真正精髓，并不是用淘汰来威胁震慑，而是以开放来激活团队。
华为的末位淘汰，实际上是解决了开放的问题，它是引入了一批有冲劲的新干部，打破了干部队伍的封闭问题，从而给整个组织带来了活力。
理解了这个逻辑，就知道为什么华为是从2008年真正开始实行末位淘汰了。
2008年之前，华为也喊过很多次末位淘汰，但真正实行是2008年。因为2008年华为的市场布局已经基本完成，这就意味着华为的干部岗就这么多了。但当时的干部年龄都是三四十岁，要等他们退休了再换人，下面的员工根本看不到希望，这样一定会出问题的。所以这时候末位淘汰的理念才真正应用起来，通过引入年轻的干部来激发活力，而不是通过威胁激发活力。
一些老板听了华为的“钱散人聚、钱聚人散”，是公司成功的一个关键，也学着做。
最近的一个案例是，一位老板告诉我们，他之前给自己定了个目标——每年给员工涨薪5%，结果坚持了5年实在搞不下去了。为什么呢？他是把钱散了，但没有带来收入和利润的增长。想做宠溺员工的霸道总裁，也得有足够的效益啊。
比如华为的薪酬包。
作战部门的薪酬包，是不是来自部门的目标完成率？
试想一下，如果奖金跟目标完成率挂钩，员工愿意挑战高目标吗？
员工的角度是：目标定得越高，我越难完成；我只要把目标往下压，就能提高达成率，钱就变多了。
于是，全公司的人都在谈经济下行、市场低迷，要求把目标定低一点。
华为正好相反，奖金是跟目标绝对值挂钩的。你最终完成了多少业绩，就决定了你的薪酬包大小。所以没有谁不想涨薪酬包的，都愿意接高目标。
管理层不可能是绝对值挂钩，否则余承东的位子让我去干，我每年我啥也不用干，躺着就能拿到很多钱。
领导就是承担目标突破责任的。
那部门老大为什么愿意承接高目标？
一方面，如果部门老大的目标定得太低了，目标绝对值是小的，那公司给到的资源和支持肯定就少了，下面干活的员工也不接受；
另一方面，真正的高管都不会只追求奖金这一个方面，他挑战高目标，才有更大的职业发展空间，才有个人成就感。
2013年初，余承东刚出任终端业务CEO不满一年，就在华为拿了个“从零起飞奖”，奖金为0，因为个人承诺未达预期。但余承东还是干劲满满，还发微博留念。与他同时拿这个奖的还有几位核心高管，比如徐文伟、张平安、陈军、万飚。
华为是这样的，比如你今年做了100亿，明年目标定200亿，那奖金底线就是160亿，你实际完成了150亿，虽然增长高达50%，但根据目标完成率，奖金就是0。但是员工的奖金不清零，2012年华为年终奖125亿，比上一年增长了38%。
