分享嘉宾 | 艾登 增势咨询营销管理专家，原华为终端营销管理部负责人，曾辅导数家上市公司的营销转型
2013年，余承东亲自站店售卖华为P6
华为在2011年开了一个非常重要的会议，被称为华为终端的“遵义会议”，确定了终端业务的三个方向：直接面向消费者，从无品牌到高端品牌，以及搭建新的渠道。为了实现这些目标，华为开展了toC变革，创建了零售部，做零售管理的变革。
如今华为的mate XT也好，汽车也好，都取得了非常不错的成绩，华为的零售转型很成功。
而当前很多企业也在做零售转型，但往往有两个巨大的挑战：
挑战一：sell in思维严重，没有sell out 的思维。
所谓sell in 就是是把货卖给渠道商，渠道商卖给大众消费者的环节就不管了，也就是“批发”或“压货”，而sell out是产品卖到了消费者手里，是零售，是真正的卖出去。很多企业或企业里的员工，没有意识到零售的必要性。
很多企业一直在谈零售很重要，但一直没开始干，零售成为一句口号；有些企业是能力跟不上，比如零售行业的“一夜换装”，就要求产品上市的前一天晚上，所有的核心门店一夜之间改头换面，这是个专业化能力；还有些企业是没有sell out落地闭环机制，就是从年度到季度到月度的日常管理机制，导致目标无法完成。
我们以华为为例，讲讲为什么要做sell out，以及如何落地执行sell out。
90年代的时候，只要拿下中央电视台的标王，电视一播，你的产品就卖得出去；零零年代的时候，你能把货压到国美苏宁，基本上就不愁卖；但现在，压货模式已经行不通了，我们能看到国美和苏宁已经出现了一些新的问题。
以前是“得渠道者得天下”，现在是“得用户者得天下”。这是消费者需求的变化，带来我们营销策略的转型。
比如，消费者的消费品质在持续升级，要求我们在终端零售层面给用户非常好的购买体验，单靠渠道的力量已经不够了，需要品牌方统一安排、布置和赋能。
再比如，消费者不断增长的控制欲，从认知到最后购买都要有一个过程的参与，整个零售其实就是购物者的旅程，需要品牌方进行精细化管理和运营。
所以华为决定做零售时，有个非常重要的行动——华为终端公司全员站店。要求从管理者到核心骨干到基层都要到门店去卖货，去卖一台手机，包含我们的掌门人余承东也亲自到店去卖手机。这样能真正去理解用户的需求。
还有一点，在sell in模式中，我们经常给这个渠道压完货，还得去开发另一个新的渠道，因为老的渠道在不断流失；即便在不断拓展新的渠道，其实也很难实现业务的增长。
这时候我们就要打破原有思维，从关注数量到关注质量，去抓单店产能，从低客单价到高客单价转变，让产品从低端走向高端，让消费者从买一件产品到买多种产品。怎么让消费者愿意买？这就是面向消费者做sell out要解决的问题。
反过来看，面向消费者做sell out就是终端业务的第二增长曲线，为了寻求增长，也要转型做零售。
2011年战略转型之后，华为构建了零售管理的业务框架，这个框架非常重要。
当时荣耀独立，解决芯片问题后的第一年，它的市场占比就超过了15%，超过了很多友商，而荣耀只覆盖了1.5万家门店，oppo、vivo有将近10万家，所以有效覆盖比全部覆盖更重要。
华为在产品上市的首销活动中，首先选择的top500或top1000门店，一定是华为可控的核心门店，不是你愿意卖我们就会让你卖，一定要能给用户比较好的体验，同时能够在销售和品牌上都能实现零售目标的方向来覆盖。
假设我们的目标是占据10%的市场份额，以前我们的策略可能是：进入100%的门店，在每个门店占10%。
但实际情况是，20%的门店就占据了80%的市场容量，我们只要进入这20%的门店，每家店做到12.5%的占比就够了。
这是零售管理中的聚焦策略，不仅仅是门店，从寻找核心零售客户，到核心市场区域，到核心商圈，最后到核心门店，对我们的核心产品重点投入。
为了确保落地，华为对执行层面的一些细节做了把控，在华为专业术语叫零售运营。
我们每年在做战略的时候，就要去看现在的零售阵地是不是能够支撑，比如从100亿到200亿的增长，我是要增加产能还是要扩大覆盖？如果要扩大覆盖，就要建设有效的核心的零售阵地；如果要增加产能，一般情况下是覆盖跟产能会同步的增加，一是要求我们的零售阵地建设跟零售的内部运营管理要同步提升，二是零售门店信息管理，就是我们的零售要可视化，日常的数据要能够统计到位，在零售业务流程梳理之后，我们会上一个系统，华为也花了蛮多的钱，上了一套系统全球来用。
这一块可能很多公司做的不够，华为是通过神秘访客，包括明访和暗访来进行规范和监管。
一般情况下华为刚开始不会做自营，都是把店交给我们的零售商来运营。除了几个旗舰店之外，所有的零售店面都是零售商做的，我们叫“让专业人做专业的事情”。我们来建这种零售管理能力，赋能我们的零售商和店员，帮助他们卖得更好。
华为在零售转型后，通过业务梳理总结出提升零售坪效的3点举措。
① 强基础：超强的内部管理能力，千城万店命令能落实
这一点又根据企业的零售业务发展阶段，分为3个时期。
在成长期要有基础的标准化管理，成熟期实现可视化管理，有一套数字化管理系统，加速期能够做到个性化管理。
② 定标准：统一的对外输出标准，千城万店前进不掉队
人员管理、业务流程和视觉形象都要有统一的标准，给顾客留下专业的印象。
③ 提坪效：创新的整合营销手段，千城万店提效有方法
就是要整合一些创新的手段，为门店的效益提升提供方法。
比如根据用户的场景化需求发掘卖点，让相关话题传得开；首销活动我们要培养一些超级用户一些KOC；复购我们能够通过一些社群运营去打开，等等。
建议全员站店，去卖货。零售部不能高高在上待在总部，要去各个区域支援，我之前在华为出差，每去一个地点，首先到的不是地方办公室，而是直接去门店看一看。
不同阶段不同战略，我们需要的零售专业能力是不一样的，但核心就是围绕用户购物旅程来搭建能力。这个目的就是不断优化用户体验。
行业里有一些成熟的工具，要善于借用数据化的工具帮我们做分析，华为的也可以用。
同时要提升单店的销售规模，有质量的零售比单纯的规模更加重要；
所以零售在华为不仅仅是一个销售的战场，更是一个我们与用户沟通交流，特别是高端消费者沟通交流的一个场所。
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