制定高质量的战略，是企业持续成长、在激烈竞争中突围的关键。然而，真正能推动变革、引领方向的“好战略”并非轻易可得。

基于在华为工作超过20年的经验与观察，我们认为有四个关键因素决定了战略的质量。

1、资源投入的质量：战略是“一把手工程”

战略的质量，首先取决于企业投入资源的深度和高层的重视程度。这里所指的“资源”不仅是资金、人力等物质条件，更包括企业核心决策者的时间与精力。

战略在本质上是一把手工程，绝不能简单授权。 如果企业将战略规划全权交给下属部门或外部顾问，而最高管理者不亲自参与和把关，战略很容易偏离实际、缺乏执行力。

例如在华为，创始人任正非始终将战略规划视为自己的首要职责。他不仅参与战略方向的制定，还亲自审定战略意图和关键举措，确保每一环都与公司愿景紧密衔接。这种高层深度参与的文化，使华为在多条业务线和技术转型中始终保持清晰的战略定力。

2、市场洞察：持续看见未来

没有深入和持续的市场洞察，战略就如同“盲人摸象”，仅凭高层一时的直觉或经验，很难应对快速变化的市场环境。

很多企业只在年底做战略时才分析一次市场，但华为每年初都会启动系统性的市场洞察工作，覆盖客户、竞争、技术、政策等多维度的研究。这不仅帮助华为识别出5G、云计算、智能汽车等重大机会，也使其在多次行业波动中提前布局、规避风险。

比如，早在2012年，华为就通过持续的技术和客户洞察，判断出运营商业务增长将放缓，从而坚决加大企业业务和消费者业务的投入，最终实现多条业务的曲线增长。

3、业务设计：聚焦与取舍的艺术

业务设计是将战略方向转化为具体行动的关键环节。它涉及客户选择、价值主张、盈利模式等核心决策，尤其需要勇气做出取舍。

华为在进入新业务领域时，从不试图满足所有客户所有需求，而是明确战略主航道、优选价值客户。例如在发展云计算业务时，华为聚焦政府和大型企业市场，发挥自身在软硬件一体化和安全领域的优势，而非盲目追随公有云价格战。

真正的战略，是选择不做什么。 只有果断放弃非核心机会，才能把资源集中在最能产生价值的地方。

4、战略的过程监控：动态调整，保障落地

很多企业制定战略时雄心勃勃，执行中却缺乏跟踪与调整机制，导致战略与执行“两张皮”。

华为则强调“战略不是一张纸”，而是一个持续迭代和纠偏的过程。通过年度战略复盘、季度经营分析会以及关键举措的进度跟踪，能够及时发现问题并调整资源。例如2020年疫情期间，华为迅速调整供应链策略和市场重点，有效缓解了外部冲击。

建立系统的战略执行与监控体系，是企业从“规划”走向“落地”不可缺少的一环。

小结

要做好一份战略，企业需要关注资源投入的质量、深化市场洞察、优化业务设计，并强化战略的过程监控。只有把握好这些关键环节，才能真正制定出具有竞争力的好战略。