华为的管理模式一直备受关注。有人认为华为的管理是“反人性”的，例如996工作制、末位淘汰、艰苦奋斗等，似乎与人性中的舒适和安逸背道而驰。然而，如果华为的管理真的是反人性的，为什么还有如此多的优秀人才愿意加入并长期为之奋斗？

华为成立30多年来，不仅吸引了大量顶尖人才，还有许多员工在公司工作了二三十年。这背后的原因究竟是什么？要回答这个问题，我们需要从“人性”的本质出发。

要理解华为的管理是否反人性，首先需要明确什么是人性。我们可以从生物进化论的视角，将人性分为三个维度：物理性、生物性和社会性。

1. 物理性：惰性与熵增

从宇宙的物理规律来看，所有无生命的物体都趋向于熵增，即从有序走向无序。例如，恒星燃烧自身，水往低处流，最终达到平衡状态。而生命则相反，它通过吸收能量、寻找食物和运动来对抗熵增，维持自身的秩序。人类的惰性，即不愿意行动、追求舒适，正是熵增的体现。这种惰性并非源于生物进化，而是从无生命的物质中继承而来的，是根深蒂固的。

2. 生物性：贪婪与欲望

作为生物，人类具有贪婪、自私和欲望等特性，这在西方经济学中被称为“经济人”假设。生物性驱使人追求个人利益，满足自身的需求和欲望。

3. 社会性：使命感与价值观

人类不仅是生物，还是高级的群居动物。群居性赋予了人类社会性，即牺牲小我、服务大我的诉求。这种社会性在儒家思想中被称为“良知”，在佛家中被称为“佛性”。无论是王阳明所说的“人人皆有良知”，还是佛家所说的“放下屠刀，立地成佛”，都强调了人类内在的道德使命感和价值观。

华为的管理模式并非简单地“反人性”，而是基于对人性的深刻理解，通过理顺人性的三重维度来实现组织目标。

1. 用贪婪克服惰性

任正非曾说过：“用人性的贪婪克服人性的惰怠。”华为通过高激励、高奖金和荣誉奖章等方式，激发员工的生物性需求。华为并不要求员工做“活雷锋”，而是通过制度设计，确保“不让雷锋吃亏”。只有让努力的人先富起来，才能激励更多人效仿。

2. 将个人需求与公司战略绑定

华为成功地将员工的个人需求与公司战略紧密结合。例如，华为员工愿意去非洲工作，因为那里有更多的升职机会和更高的奖金。这种设计使得员工的“贪婪”成为公司战略实施的助推剂。反之，如果贪婪与公司目标脱节，就会成为负面因素。例如，中国足球领域的腐败问题，正是因为贪婪未能与足球能力的提升挂钩。

3. 分层驱动：饥饿感、危机感与使命感

华为的管理模式针对不同层级的员工，采用了不同的驱动方式：

- 底层员工：用饥饿感驱动，即通过物质激励满足其基本需求。
- 中层员工：用危机感驱动，即通过竞争机制激发其进取心。
- 高层员工：用使命感驱动，即通过价值观和愿景激发其社会性。

这种分层驱动的设计，既满足了员工的生物性需求，又激发了其社会性潜能。

华为的管理模式并非简单地“反人性”，而是通过理顺人的生物性和激发人的社会性，来对抗物理性中的惰性和熵增。华为的成功在于，它深刻理解了人性的复杂性，并通过制度设计将个人需求与组织目标紧密结合。

许多企业在管理变革中失败，正是因为未能理解这一点。例如，有些企业在变革中直接告诉员工“要降工资”，这无疑会打击员工的积极性。相反，华为通过“画大饼”（即清晰的战略目标）给员工带来更大的成长和发展空间，而这些“大饼”并非空谈，而是通过努力可以实现的目标。

正如刘备没有告诉张飞和关羽“以后跟着我卖草鞋”，而是用共同的愿景和使命激励他们，华为也用同样的方式吸引了无数优秀人才。