在组织中，最奋斗的群体往往是干部和管理层。然而，很多企业面临一个普遍问题：干部不愿意追求高目标了，甚至与公司博弈目标。

问题的根源：封闭性薪酬机制

在一次培训中，一位学员分享了他的困惑：他的年薪采用“六四开”制，即60%为固定工资，40%为绩效奖金。然而，他从未拿满过奖金——因为每年都未能完全达成目标。

这让他感到沮丧，并在下一次制定目标时倾向于降低目标，以确保自己能拿到更多奖金。

这种现象并非个例。在封闭性薪酬机制下，员工的收入与目标完成率挂钩，但目标定得越高，完成难度越大，收入反而可能减少。这种机制直接导致员工不愿追求高目标，而是倾向于设定较低的目标以确保收入稳定。

然而，员工不会直接表达“不愿追求高目标”，而是会列举各种困难——经济形势不好、竞争压力大、市场环境差等。管理者也会以类似理由为团队争取更低的目标。最终，整个公司除了少数高层外，几乎所有人都在强调困难，而非寻找机会。

华为的解决方案：获取分享制

2015年，华为北非地区的业务增长了60%以上。到了2016年，团队认为市场已经饱和，增长空间有限，便和高层讨论是否可以停止增长。

结论是“不可以。”因为华为采用了一种截然不同的激励机制——获取分享制。这种机制的核心在于，员工的薪酬包与部门的收入和利润绝对值挂钩，而非目标完成率。这意味着，部门的收入和利润越高，员工的薪酬包就越大。

如果不增长，员工的薪酬包就无法增加，下面的员工都不愿意。于是，团队开始寻找新的机会点，努力提升收入和利润。最终，北非地区的业务再次实现了显著增长。这种机制使得华为的员工始终在寻找机会，而非强调困难。

相比之下，许多企业的员工却在拼命列举困难，试图降低目标。这两种截然不同的心态，直接决定了企业的发展潜力。

小结

即使在面临全球经济形势不佳和美国打压的双重压力下，华为依然在2024年实现了接近30%的销售增长。这背后的关键，正是获取分享制所激发的内生动力。员工追求加薪的欲望是无止境的，而这种欲望被巧妙地转化为追求高目标的动力。