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在市场环境困难时，销售和研发部门通常会全力以赴寻找机会，而中后台的职能部门如何考核，才能像前线一样奋斗？这是一个许多企业面临的难题。华为通过“多打粮食”和“增加土壤肥力”的理念，为职能部门的考核提供了独特的思路。

1. 职能部门的角色：增加土壤肥力

华为将价值创造分为两个方向：

一是“多打粮食”，即直接创造收入；

二是“增加土壤肥力”，即通过优化流程、提升组织能力等方式，为未来的增长奠定基础。

中后台的职能部门，如人力资源、财务、IT等，主要围绕“增加土壤肥力”展开工作。

然而，职能部门的贡献往往难以量化，导致考核时容易陷入“例行工作”的误区。

2. 以客户为中心：职能部门的客户是谁？

华为强调“以客户为中心”，这不仅适用于销售和研发部门，也适用于职能部门。

以人力资源部为例，很多人认为其客户是员工或业务部门，但在华为，人力资源部的客户是外部客户——即那些为华为付费的人。员工和业务部门是人力资源部的服务对象，而外部客户才是其真正的客户。

因此，人力资源部的考核标准不是员工或干部的满意度，而是其工作是否支撑了公司战略的达成和业务的成功。客户不会为员工的满意度买单，只有为客户提供更好的服务，才能实现真正的价值创造。

3. 职能部门的考核：战略贡献为核心

在华为，职能部门的考核核心是其对公司战略的贡献。每年年底制定下一年考核目标时，各职能部门必须思考：我为公司战略做了什么贡献？

如果只能完成例行工作，即使结果再好，绩效考核也不会理想。

例如，人力资源部通过优化招聘流程、提升员工能力，为公司战略提供人才支持；IT部门通过系统优化，提升运营效率；财务部门通过成本控制，为公司创造更多利润。这些工作虽然不直接创造收入，但通过“增加土壤肥力”，为公司的长期发展奠定了基础。

小结：科学管理不仅仅是数字度量

华为强调，职能部门的考核不能仅仅依赖数字度量。任正非曾指出，不要将所有工作都用数字来衡量，高分并不一定代表高绩效。例如，职能部门通过流程改进、经验固化和作战队形优化，虽然难以量化，但其对公司的价值创造可能远远超过例行工作。

因此，职能部门的考核应注重其对战略的贡献，而不仅仅是完成任务的多少。

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