很多企业家和高管都有这样的困惑：
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年初定的激励方案，为什么到下半年就推不动了？ -
考核指标越来越细，员工的主动性却没见增强？ -
钱没少分，但优秀员工的贡献没被看见，普通员工也感受不到努力与回报的清晰关系？
在增势咨询激励专题直播中，前华为人力资源管理部部长亨利老师一针见血地指出：激励的核心问题，往往不是钱多钱少，而是制度设计是否对准了“攻坚克难”和“上下同欲”。
激励的“同向”陷阱：
为什么你的团队不愿啃硬骨头？
亨利老师用了一个非常精彩的案例——商鞅变法，来解释激励的“同向”原则。
为什么秦军被称为“虎狼之师”？仅仅是因为重赏重罚吗？
并非如此。其他六国也有赏罚制度，比如齐国规定，斩获一个敌人首级，赏金8两。但荀子在《议兵篇》中分析，齐国的士兵遇到弱敌会一拥而上抢人头，一旦遇到强大的敌人，立刻作鸟兽散。
而秦国的制度是“得甲首者，赏爵一级”。“甲首”指的是戴着盔甲的敌军精锐或头目。这意味着，秦军的激励导向非常明确：奖励的不是泛泛的杀敌，而是攻坚克难，是啃硬骨头。
反观很多企业的激励制度，为了追求“面面俱到”和“员工满意”，设计了复杂的考核指标。结果呢？员工发现，干普通的活和干有风险、有挑战的活，最终收入差距不大。既然干好干坏一个样，为什么要去冒风险挑战高目标？
因此，激励必须对准攻坚克难，不能为了泛泛地追求员工满意而设计“大锅饭”。
从“交易制”到“获取分享制”：
如何打破“讨价还价”的怪圈？
很多公司采用的是“交易制”或“年总包制”，比如给一个干部定50万的年薪，其中40%是奖金。
这种模式下，干部为了拿到全额奖金，在定目标时会本能地与老板“讨价还价”，拼命强调困难，把目标压低。因为目标越高，完不成的风险越大。
这让老板和员工处于“对立”关系之中。
华为采用的是“获取分享制”，其核心逻辑是：薪酬包不是公司“分”给你的，而是你和你的团队“挣”出来的。
薪酬包的计算公式是：薪酬包 = 收入 × 系数 + 利润 × 系数
请注意，这里用的是收入和利润的绝对值，而不是完成率。这意味着：
- 目标越高，薪酬包的预算越大
干部为了让自己和团队的“蛋糕”做大，会主动去追求更高的目标； - 上下同欲
公司和员工的目标是一致的，都是为了把收入和利润的绝对值做大。
亨利老师举了一个例子：某部门去年收入2亿，薪酬包占比10%为2000万，即E/R值为10%；今年公司要求人效提升，E/R值要改进5%，即薪酬包占比要优化到9.5%。如果该部门想维持薪酬包总额不变，收入就必须增长到2000万/9.5%=2.105亿；如果同时想让团队涨薪8%，在人数不变的情况下，收入就必须达到（2000万*1.08%）/9.5%=2.274亿。
这种机制下，干部不需要跟老板讨价还价，他必须思考：“我如何能实现2.27亿的收入？”从而激发整个团队去寻找机会点，挑战高目标。
面向未来“画大饼”：
没钱怎么激励？
很多老板会说：“公司现在现金流紧张，没钱分，怎么激励？”
亨利老师指出，获取分享制分配的其实是“未来”。
它不是根据已经到手的钱来分，而是根据对未来收入和利润的预算，算出未来的薪酬包预算。
就像“画大饼”，这涉及到两个关键的问题：
- 信任：公司过去承诺的“大饼”是否都兑现了？如果一直没有兑现过，员工也不会相信你；
- 信心：员工是否相信这个“大饼”能通过努力吃到？这个“大饼”一定要基于清晰的成功路径和预算逻辑，让员工看得见、摸得着，他们才相信通过努力能实现。
当员工从“为公司打工”转变为“为自己挣钱”时，激励的效果才会真正显现。
结语
激励管理是一门复杂的系统工程，它不是简单的分钱，而是通过制度设计，引导组织力出一孔，利出一孔。
昨晚的直播中，亨利老师还分享了关于“云与沟”的系统思维、如何应对新赛道与旧赛道的薪酬平衡、职能部门如何精简提效等更多实战干货。
由于篇幅有限，无法一一展开，如果您对上述观点有共鸣，或者想深入了解华为的激励体系如何在您的企业落地，我们将举办激励专题的线下训战班，欢迎联系增势咨询了解详情。
（曾嘉老师：13661645850）
