1、 国内业务内卷，企业经营承压，不论是销售部门还是研发部门，都不愿意追求高目标，产生甚至堕怠消极的情绪，怎么办？
2、 公司一直强调要拉开激励的差距，也确实拉开差距了，但是员工仍然没有非常强的动力去挑战去担当完成目标，那到底多大的差距是“大”？
3、 业绩目标没完成，员工找了一堆理由，公司希望员工能责任结果导向，这个冲突如何破局？
4、 组织绩效未能很好的承接公司战略，导致甚至组织绩效和个人绩效完成了，但是战略目标没有实现，如何形成嵌套关系？
1、 销售层面：目标奖金制导致销售年初PK目标，半年过去了业绩难完成，销售摆烂或者寻求更加刺激的机制；提成制带来销售只摘果子，签订各种烂项目烂合同导致公司利润急剧下降风险巨高；
2、 研发层面：旱涝保灾，经营的压力无法传导，研发部门既没有创新性，也不能导向产品的商业成功；
3、 职能层面：职能部门不清楚如何考核，如何评价职能部门的贡献，如何牵引职能部门服务战略。
03 / 掌握实现员工与公司上下同欲的薪酬分配机制：获取分享制
04 / 掌握激发组织活力的三元熵减模型应用
一、 华为之“道”：三元熵减组织活力模型
1.熵与企业管理之间的关系
2.企业熵增背后的原因
3.如何运用熵的概念激发组织活力——三元熵减模型
4.应用方法和案例解析
二、 从战略解码到组织绩效“力出一孔”
1、 组织绩效如何制定如何承接战略
2、 一线作战部门和中后台绩效管理要点
3、 组织绩效十二方针：“上下一致”、“左右拉通”、“前后改进”
开好月度经营分析会，组织绩效管理重在平时
研讨：贵司的组织绩效设计演练
1、 3P+1M的工资方案的短板在哪里？
2、 美氏年总包薪酬有哪些问题？
3、 12+x的年薪设计为什么很难激发员工追求卓越的动力
1、 获取分享制设计下，华为干部如果不追求高目标，员工都不答应？
2、 获取分享制下薪酬如何从总包到部门和个人
3、 获取分享制下股票是如何配置的？
4、 为什么股票机制是华为“红舞鞋”
研讨：贵司的薪酬组成和薪酬激励方案设计（研发、销售和火车头）
增势咨询首席人力资源管理专家
建议参加人群：企业的董事长/CEO带队、人力总、培训负责人等
